董明珠要把每个员工逼成销售：重塑还是舍本逐末？_风闻

      为了成功连任格力电器董事长，董明珠拼了，在任前立下到2023年完成6000亿销售额的大目标！

      上任伊始，新年伊始，董明珠将第一把火烧向了格力电器电火锅，要求每位员工趁春节期间销售20台。

这次全员营销的“红”

      从第一印象判断，这是一个相当不错的促销活动，或有较好的市场效果。

      活动期间，正值中国传统春节。家人团聚，走亲访友，都离不开舌尖，由于气候关系，这期间，又是吃火锅的盛行季。亲朋好友围绕电火锅团聚，画面温馨经典，符合中国文化和习惯。

      在董明珠看来，每个员工趁春节期间完成20台电火锅的销售任务，问题不大，手到擒来。这对电火锅这个业务单元来说，可谓大功一件。格力电器有8万员工。如果进展顺利，就可以帮助格力电火锅完成160万台的销售，约5亿销售额，助力格力电火锅短暂地冲上电火锅畅销排行榜。

      通过这种格力内部员工渠道推销产品，享受极大价格优势。据网上消息，在以价格有优势著称的京东商城，同类格力电火锅要399元；而通过格力员工渠道购买，价格约为255元-300元，优势明显。也可以帮助亲朋好友享受到格力电器员工福利了。

      让每位员工成为销售，帮助卖产品，在格力电器不是第一次了，而是多次了。在2014年，有一篇《独家起底格力“血汗工厂”》的文章，称格力电器“向所有员工摊派销售任务，强制近8万员工购买产品”，引起业界哗然，以致董明珠出面辟谣，表示公司没有摊派，只是内部发通知倡议员工向亲朋好友推荐格力产品，成功销售后有奖励。2015年，格力电器又曝出强行向经销商和员工摊派格力手机。

      这次要求员工承担格力电火锅的促销任务，是前几次“内部销售”的更上层楼版，将销售对象从员工和经销商扩展到其社会关系，销售任务也是一翻再翻。看来，这6000亿销售压力，董明珠不只想自己一个人来承担，也不只想让销售体系来承担，而是想让格力员工每个人都见者有份，人人有责。

      这种全员营销是一种勇敢的创新之举。8万员工，确实是一个巨大的社会关系资源堰塞湖。如果开发得好，对格力电器销售，确实是一脚神助攻。

      格力空调已经足够强大，销售不用担心。但这些年，格力电器一直在向其他业务，如冰箱、电火锅、电饭堡、手机等扩张，但都不能用“成功”来形容。

      这种全员营销，对解决格力电器空调外的其他品类的销售问题，可能立竿见影；一年轮流做一次，不用其他渠道销售，就可以将业务线养活了。当然，格力电器其他品类的目标不在养活自己，而在做大做强，内部销售可以锦上添花。

全员营销的“黑”

      但这种全员营销带来的负面冲击同样不可忽视。

      首先是对格力电器销售渠道的冲击，包括格力电器的自有渠道和其他合作销售渠道。

      这种冲击是空前的，目前尝试阶段，一切都刚刚开始，看起来并不明显，一旦做大，麻烦就来了。由于享有内部员工优惠，售价过低，且不统一，极易对产品价格体系造成冲击，影响销售渠道利益，导致销售体系出现价格乱象，从而引发合作伙伴不满。无论员工帮助格力电器销售多少，最终达成主要销售目标，还是要靠营销体系，而不能喧宾夺主。

      所以，得让销售渠道的合作伙伴没有意见。董明珠以营销见长，是一个天不怕地不怕的主，曾与国美电器黄光裕，苏宁电器张近东脸红脖子粗，吵得不可开交，甚至取消合作。但这种全员营销冲击的，并非只是对外部合作伙伴，也包括格力电器自建的销售渠道。内部员工带来的销售，只能是格力电器整体销量的极小一部分，不能抓芝麻丢西瓜。

      其次，这种全员营销对员工的思想是一次洗礼，可以帮助员工在了解客户和市场需求上更进一层，然而如果让每位员工成天都在挖空心思，全力调动一切社会资源和关系来卖产品，那就过犹不及了。这叫不务正业，他们哪儿还有心思做做研发，做生产，做管理，做售后呢？

      企业运营的环节很多，环环相扣，而不是只有销售，其他方面不能让全员营销给毁了。强推全员营销的新思维值得肯定，其结果可能要饱受诟病了。销售有销售的技能和窍门，是一门高深学问，并非每个人都适合，其他岗位也一样。

      企业运营，讲究分工配合，各司其职，各施所长，通过合作，最终把大事办成，把目标达成。这种情况就像一个运转的齿轮体系，只有环环相扣，只能环环相扣；只要其中一个出现问题，就全乱套了。

全员营销解决不了格力电器其他业务的销售问题

      用全员营销来解决格力手机、电火锅等的销售不振，路子有点野，方向也不对。这从格力电器自己身上就能找到答案。

      格力空调卖得好，关键在于产品好，品牌强大。

      手机、冰箱、电火锅卖得一般，关键在产品质量一般，品牌不强。

      与其他品牌相比，格力空调在质量上有明显优势，甚至可以说实现了差异化。

      与其他品牌相比，格力手机、冰箱、电火锅等产品，在质量上没有优势，也谈不上差异化。这是格力电器进军其他电器业务遭遇滑铁卢的根源。

      如果格力手机、冰箱、电火锅、电饭堡等电器产品能像格力空调那样，成为质量的保证，行业的标杆，那就销路不愁了，也完全用不着格力员工来动用各种社会关系进行销售了。

      如此看来，格力电器全员营销的尝试，是在6000亿目标的巨大压力下，慌不择路，舍本逐末了。

      哪怕全员营销累积的量再大，但在格力电器销售体系中只能是杯水车薪，对解决6000亿销售大目标没有多大作用，最终完成任务，实现目标，还得靠格力电器的营销体系。