没落的企业，通常都是管理过度，领导不足_风闻

第254位造就者 叶庭君

DDI全球副总裁

这二十年来，我一直觉得咨询是一个变化不大的行业，因为我觉得顾问的经验是很难被取代的。但是，我发现随着技术的发展，数字原住民学习习惯的改变，让我所处的企业正受到严重的冲击，因为所有重复性可以讲授的东西，都是可以被人工智能及机器人所取代的。

我一个70后，读的是心理学，但是却要引领全球的DDI进行数字化转型。这个过程当中，我觉得艰难的不是找方向、定战略，也不是我不知道怎么样应用科技。其实那些东西真要学起来，反而是挺快的。让我真正觉得非常困难的，是人的心态和行为怎么调整，企业才得以重生？

中国正处在数字风暴的核心。全中国有超过半数的1000强企业CEO明确把数字化战略作为最重要的战略之一。数字化无疑已经影响了每一个企业以及在企业里工作的每一个人。

 数字化时代CEO的烦恼

各位可以猜猜看CEO的第一大烦恼是什么？

64%的CEO都在烦恼新时代能够带领我的企业迈向下一页的领导者在哪里？

第二大烦恼是什么？

60%的CEO在烦恼，要怎么样才能留住各专业各领域的顶尖人才？

最后有不到50%的CEO烦恼的是颠覆式创新所带来的威胁跟竞争，我要用什么策略去应对？

从这个调研大家可以看到：

CEO认为我们要迈向数字化转型，其实最困难、最关键的是在人。

新时代领导力的人才画像是什么？此前，我必须先从两个方面来分析工作的转变，以及这种转变对领导者角色有什么影响来谈起。

第一个转变是企业结构的转变，我们越来越需要从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。所以他需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。

**第二方面是我们所带领的族群的转变。**随着90后、00后进入职场，他们希望的是什么？

希望自己可以创造不同；

希望自己的声音是可以凸显；

希望自己的工作是有意义的；

也期待跟领导的关系是亦师亦友。

所以，这更考验一个领导者怎么样用不同的方式去带领下属。

再加上，未来大部分的劳务性质工作会被机器人所取代。所以，我们带领的族群也会转变成为高知识分子。领导者的工作从没这么重要过，也没有这么困难过。

 整合共创与调动人心是最大的软实力

我们现在来看一下，到底对新时代的人才的定义是什么呢？这是根据DDI跟安永联合调研最新公布的新时代的领导人才的五方面能力，总共细分为13项。

我认为更重要的是整合共创及调动人心这两方面的能力。

我想跟大家讲个故事。以前有一个非常著名的指挥家，叫穆提。为什么著名呢？因为他的指挥非常有特色，是一步一步，非常用力，非常严谨的。你看他指挥的时候，你不会觉得他很享受这个音乐，倒很像在按照标准作业流程作业。

有一场演奏完之后，一个记者就问他：穆提，为什么你要用这样的方式来指挥？

他说：这是我对得起莫扎特的方式。因为我需要我的乐团很清楚地按照我的方式演奏。

一段时间过后，穆提收到了一封信，这封信是乐团共700人的联述。信的开头就跟他讲：穆提，我们希望你辞职。因为我们不想跟你工作。跟你工作，我们只是工具，没有灵魂。

让我们来反观另外一位也非常著名的指挥家，叫卡洛斯·克莱伯，他被誉为卡拉扬的第一接班人。他的指挥也非常有特色。他的特色就很像永远都喝醉酒在指挥，非常的随性。他的情绪表情总是随着音乐的情绪高低起伏。有时候，甚或他就停在那边，开始陶醉在他的音乐里面，他就不指挥了。

这一种指挥方式其实给予他的乐团非常大的发挥空间。每一个团队成员需要打开耳朵彼此聆听，彼此有很好的伙伴与合作关系，相互补位才能共创出非常优美的乐章。

大家可以想想看，在我们互联网分工细化的时代，一个领导是不是就很像一个指挥家一样，必须要让不同专业的人才充分释放它的潜力，但是你又要能够整合这些专业的人才，让他们能够共创出团队最大的绩效。这就是所谓整合共创、调动人心的能力。而我认为这样的能力，其实是在未来区分输赢最关键的软实力。

 释放所有人的潜能

在座的很多人一定会在想，刚刚讲的都是领导者需要的能力。可我不是领导者，我需要吗？未来是一个人人都需要领导力的时代，尤其当未来的团组工作越来越多的时候，任何人得有可能担任领导者。

到底有多少人具备这样的领导力呢？答案是少。根据我们最新一期全球领导力展望调研发布的结果，中国跟全球都一样的，只有不到20%的现任领导者认为他在未来所需要的这些能力上是胜任的。

另外也有一个数据是，我们投注了大量的时间和金钱来发展企业内的领导者。但是他们的能力素质以每年不到5%的速度在增长，所以发展得很慢。于是，我们要怎么去解决这一个少又慢的困境？我们需要全面的释放每一个人的潜能。

你心里会想说，释放潜能跟文化有什么关系。这边我又想跟大家讲一个故事。我之前参加一个企业的年会，开始大家都闹哄哄的。但是当那个主持人一宣布，年会即将开始，全部人立马肃然没有声音。然后，一束灯光打下来，总裁就走进来了。这时候立马全部人，整齐划一地起立、鼓掌，并且口中高喊：

我爱XX公司！我爱XX总裁！

这下他应该真的很爽，我那时候心里觉得说我也好想尝一尝这种爽的滋味。但是仔细一想，这样的企业想要传递的文化是什么？就是以最大的老板为中心，所有一切都是自上而下的，你们必须要服从命令，我们是一个强调纪律的公司。

这样子的文化怎么能够让所有员工的潜能发挥呢？就像健康的土壤可以孕育出丰饶的物种，而对的企业文化也可以让你的员工的潜能得到释放，成为企业创新源源不绝的动力。

 6+1养分，塑造对的文化

在未来的时代，所谓对的文化土壤包括开放、赋能、团队共创、敏捷、创新。

那我们怎么样去养成这样的土壤？我们需要很多养分。

这边要跟各位分享的是6+1的养分。

先从结构开始谈起吧！未来的结构、工作的形态会越来越变成抱团式的、网络式的。如果我们要打造一个多元、团队共创的文化，那么你要招的人就不应该关注他有没有相关经验，有几年的经验，以及他做过什么，我们要更重视多元的背景，打造一个多元的团队。

下一个养分是晋升。我们的过去，可能排资论辈。但是如果未来我们要打造开放、赋能、创新等等健康的土壤。我们的晋升体系是真的能让我们看到，优秀的人才能够晋升，能力大于排资论辈。

接下去我们看看发展这一个养分。各位不要忘记，发展最终的目的是什么？它是要改变人的行为对吧。我们刚一开始就讲企业要破土重生，最难的是什么？是人的行为的改变。所以，我们在设计整个体验、整个路径的时候，以行为改变为目的，这个是不能忘记的。

我认为绩效与奖励是打造文化也是很重要的两个养分。

先谈绩效吧。我觉得绩效制度在设计上面缺少了某一些元素，某一些精神在里面。第一，怎么让每一个员工有一定的自主性，自己想要把这个工作做好。

而且说真的，我打从心底不相信任何事情一定要被量化。**很多事情，你没有办法量化。**对吧？举个例子。今天你去实验创新。你看100个项目只有两个成功，其他98个都失败。那你说你要怎么用KPI衡量？

再来，我们在绩效制度的设计上，行为跟结果，现在太偏重于结果了。行为为什么重要呢？各位可以想一想，我刚刚讲的例子。100个项目只有两个成功的，难道那98个不成功的团队里面工作的人，他的绩效都是烂吗？不会吧。可是问题他没有结果衡量，你该怎么办呢？**你可以衡量过程里面他的行为。**他的行为有没有展现创新？他们过程里面有没有很敏捷？他们在过程中的团队合作怎么样？这些都是可以衡量的。我深信，行为是结果最重要的领先指标。

最后，绩效总是会连接到奖励的。我们以往的奖励比较偏个人英雄主义。谁成本节省最多，业绩做好了，我们就发奖金，就分红。但是就像刚刚讲的，如果未来我们要的是更多的团队合作，那么你的奖励制度里面就必须要破除个人英雄主义。你得有适度的团队奖励，来鼓励你想要的团队氛围。

这6个养分是从制度面着手。**最后一个加1的养分，也是最重要的养分，叫做领导者的以身作则。**只有企业的文化像瀑布一样自上而下，员工的潜能才可能像温泉一样自下而上释放。

如果领导者能够做到我刚刚讲的整合共创，做到赋能，做到同理，调动人心，那么他绝对可以孕育出很健康的土壤，释放所有员工的潜能。

最后，我想要跟大家分享一句话，是我感悟非常深刻，也是我多年引以为戒的一句话：没落的企业，通常都是管理过度，领导不足。