本来生活网刘有才：生鲜创业的那些“坑”_风闻

**导读：**在生鲜的供应链里，前面的一万公里比最后一公里重要得多。所谓解决最后1公里的问题，是个伪命题，也是对商品品质非常大的侵害。

作者 | 徐姁

编辑 | 折原

生鲜一直是大众日常消费品中消费量最大、购买频率最高的产品。一方面，大量创业者、电商巨头和资金在不断涌入，但电商渠道的销售占比仍然只有3%左右。另一方面，在这样的万亿蓝海中，能实现盈利的企业不足1%。标准化程度低、损耗率高、品控难度大等特点，带来大量机会的同时，也带来了重重阻碍。

从O2O到生鲜店，再到社区团购，这些年生鲜电商的发展似乎都把重点放在了解决最后一公里的问题上。从次日达到两小时达再到半小时达，生鲜离消费者越来越近，服务也越来越快，但生鲜电商行业的盈利问题似乎依然难解。都在强调供应链，但生鲜电商供应链如何突破？最后一公里是不是生鲜电商的核心问题？为什么生鲜电商企业大多难以实现盈利？

近日，本来控股副总裁、本来生活网总经理刘有才在创业黑马新消费产业大课上，分享了对目前生鲜市场现状和几种打法的独到见解，并以本来生活网为例，从供应链、用户、产品等角度深度拆解了生鲜零售的打法和商业本质。本来生活网成立于2012年，在模式上经历了7年的探索，从B2C到P2B再到O2O，成功打造推出褚橙、状元蟹等品牌，覆盖全国354个城市，拥有超过3600万会员。

刘有才认为，无论是生鲜的来源还是品质，一定要揭开生鲜前端供应链的黑箱。对生鲜品质的保障，前面一万公里的工作远远大于最后一公里。所谓解决最后1公里的问题，是个伪命题，也是对商品品质非常大的侵害。

以下系刘有才分享节选，经野草新消费编辑整理：

很多人抱着让世界质变的初心

几乎都走上了变质的道路 

跟我们公司合作的很多企业，给我的评价是鹰派，每天在公司喊打喊杀。我们其实是想为生鲜电商行业杀出一条血路。

今年本来生活网实现了全年盈利，这条血路特别不容易。2012年，生鲜电商爆发后大家做了很多模式创新：2C、前置仓、店仓、网红、社群团购等等。我们把本来生活网定义为P2C，就是从生产到消费。

很多人抱着让世界质变的初心，结果几乎都走上了变质的道路。我总结了四个套路：

1、过度补贴

2、过度服务

3、熟人推广

4、消费降级

1、过度补贴

过度补贴，就是通过大金额的补贴买流量，不断用钱烧转化率和复购率再融资，这就是To VC模式，自身造血能力非常弱。这种用补贴累计起来的需求，很直白地讲，是假需求。

在生鲜电商行业里，这种情况还大量存在。比如农民卖大闸蟹，好不容易做出品牌了，明明能卖到30、40块一只，你去补贴，一下砸到9块9两只，人家以后怎么做生意？过度补贴对平台模式来说，可以覆盖全客层。对垂直模式来说，会导致流量成本居高不下。

几年前，国内很多大的电商生鲜频道，都是本来生活网在实际执行。为什么交给本来生活网？因为自己做亏钱。他不向我们收平台使用费，让我们把生鲜频道做起来。

我们发现尽管大平台流量巨大，但是流量精准度不高。做全品类的时候，这些流量是有用的；但是单独做一个品类，有用的流量万分之一。用大补贴刷，也许能刷出来一个互联网的功能型产品，但是很难刷出来一个多业态分布的万亿级生鲜市场。

我记得三年前上海有一家生鲜企业，当时地铁、街边全是这家企业的广告，打五九还是六九折，结果一个月过后，广告还没撤，这家公司就撤了。生鲜电商一头连着农业生产，一头连着市民消费。市民消费出问题，钱没了。但是农业生产的人更苦，他们的钱没了，谁去种地，谁去修剪果树？

2、过度服务

现在哪个门类在服务上的竞争，比生鲜电商还激烈？我觉得不多。生鲜电商原来是次日达，现在从次日达提升到当日达。当日达里又推出了今夜达、30分钟达、15分钟达，这使整个生鲜电商的服务得到了很大提升。

现在买菜就像买救命药一样，可是买菜真的那么急吗？想要在15分钟内拿到商品，就要在距离用户15分钟路程的地方，把商品、仓储、配送铺下去，耗用的商业成本非常巨大。

这三件事做完后15分钟达就OK了吗？不是。15分钟达还意味着你的库存周转要非常快，不能配错商品，否则就有报损。有些生鲜企业，因为在过度服务上走得过于超前，背了很大的包袱。无法后退，普遍在用大的亏损支撑。

3、熟人推广

2016年社区团购起步于长沙，2018年上半年融资额超过20亿，现在真实情况恐怕是哀鸿遍野，它很像2017年的无人零售。有谁真的从社区团购中获益了？教大家做社区团购的那波人获益了。

我分析过社区团购，比如我是一个在家的全职太太，没有什么事干，可以在社区拉群。生意做得小的时候，我能拉近社区里的朋友关系，分享一些好东西。但生意做大了之后，要不要雇人配送，各种帐目要不要记？以前把原来的客厅当仓库，既卖又送，但当这些隐形成本变成显性之后，就出问题了。

社区团购建立在强熟人关系上，一开始特别容易打开市场。可是卖了一圈之后靠什么？顾客投诉了怎么处理？我经常看到团购群里有起义的现象，有时候群里面200、300人一起闹事，最后群主说咱们散了吧。

我认为，社区团购初期打开市场容易，后期面临着商业策略和客群的不稳定，长期来看很难经得住零售的检验。如果我们每个人都能做生意，让社区团购灭掉专业的社区服务，是不是意味着商业专业化的倒退。

如果一个人团购能做，兼职的咨询也能做，那他的工作到底是什么？7-9点钟卖菜、9-11点钟做商业咨询、11点到几点又在做什么。一个人真的有那么大的能力吗？我觉得这事得慢慢思考。

社区团购、网红的起来，跟工具有非常大的关系。微信也好，阿里也好，是工具为个体赋能。做商业确实要利用工具红利，但是工具红利不能绑架我们的商业模式或者人的行为模式。

4、消费降级

今年很多人都讲消费降级，我认为消费降级和消费升级是并存的，但是长期来看，一定是消费升级。消费升级不是指原来的便宜东西变贵了，应该是好东西变得便宜了，能让更多人享受了。

另外，打消费降级的旗号做生意的，不过是扯了遮羞布，为收不义之财找了一个借口。如果我们以消费降级为理由，做质量很差的产品卖出去，这真要出事。

做坏产品的人，从自身的生意逻辑来说长久不了。当他做着做着有钱了，就两条路：

1、继续做这种9毛钱一盒的纸巾。

2、我要把这个纸巾做得更好一点。

假设他坚持第一种，这个社会就永远不往前走了。如果他要走第二条社会进步的路，再来一波做9毛钱一盒的兄弟把他干掉，那这个社会太糟糕了。

我想问问在场的投资人，有钱就可以任性吗？有钱人绝不任性，因为他们经营企业，经营这个词融到了骨头里，他一分钱也要花在有用的地方。但是为什么有这么多任性的有钱人呢？钱是各位投资人投的，创业本身就是九死一生，当他掌握了钱，又用任性的方式，这种成功的几率到底有多大？有钱任性的结果是盲目追求流量，不考虑商业本质。

第一，培养了一批专业的水军薅羊毛。自电商兴起，哪里有电商的bug，水军的帖子就过来了，很多电商企业要专门跟这波水军斗智斗勇。当然有钱任性的企业可以不斗，因为他需要刷单量，甚至会故意卖个破绽。

第二，进一步加大了流量成本。流量成本高其实是我们自己某些操作方式不当造成的，如果一家创业公司是为了数字做搏斗，流量成本不高才怪。当你真真正正为自己的核心力量、核心商业模式去做，就不会在意这些数了，流量成本反而会降下来。

第三，经营效率极低，只能不断融资填补巨额亏损。如果一家生鲜电商，卖的东西值99块钱，但是发一张99减80的券，19块钱就能把它们拿走，消费者敢吃吗？这是作死了自己，坏了行业名声。

我认为的商业内核，是品质更好、价格更低、效率更高、享受的人群更广，这样才能真正能实现我们的消费升级。举个例子，大街上的阿克苏苹果，5公斤一箱大约卖到30-45块钱，超市或菜市场里差不多五六十块钱，但是不到80块钱以上，基本上都不是真的。

苹果市场上卖的阿克苏，一年有600万吨，但是阿克苏苹果原产地在红旗坡，年产3万吨。跟600万吨比，是0.005的关系，也就是说在新疆都不一定能吃到真的，更别说北京。

本来生活网和红旗坡的阿克苏苹果合作，是想把市场上假的阿克苏扫一扫，告诉大家真的红旗坡阿克苏是什么味道。如果大家都跑到街上买30、45块钱以下的阿克苏苹果，是有人打着消费升级的概念发不义之财。

我们也对商品的价格做过变动，我们有一个很好的商品，想卖便宜一点做促销，结果量没怎么上来，倒把我们最忠实的用户得罪了，他说这么好的商品，你们凭什么要这样搞。一定要相信消费者是很聪明的。菜市场上这个大白菜，你卖1.2，讲一讲价1.1。但是突然有一天，这个大白菜卖到5毛，消费者不敢买了，你这个大白菜到底怎么来的？

其实消费者价格是零售中必用的一个手段。但是如果在零售中，把价格手段用成了唯一的手段或者最主要的手段，这个生意模式是会出问题的。

在生鲜的供应链里

前面的一万公里比最后一公里重要得多

2012年7月17日本来生活网上线，那时候还有苏丹红、各种毒奶粉，我们希望自己的孩子别为吃的发愁，初衷是让大家的食物原汁原味，让生活返璞归真。我先讲一讲我们具体的做法。

第一，  完善供应链，升级运营管理，满足客户的需要。零售不能离开供应链；

第二，  在生鲜的供应链里，前面的1万公里比最后一公里重要得多。

对于生鲜来说，一颗果子从树上摘下来，在呼吸就有生命，呼吸的时间越长，生命衰败越快，品质越差，所以我们做了预售。

今天卖一个果子，10天后才能拿到。第8天的时候摘下来，第9天到了仓库，第10天进行配送，它的衰败周期就两天。做次日达卖一个果子，明天就送给你，但是这个果子在仓库里待了8天，哪一个品质好？我们认为一定是前一个品质好。

无论是生鲜的来源还是品质，一定要揭开生鲜前端供应链的黑箱。对生鲜品质的保障，前面一万公里的工作远远大于最后一公里。所谓解决最后1公里的问题，是个伪命题，也是对商品品质非常大的侵害。

我们整合了全球的生鲜供应链，2018年7月我们和首食本来供应链公司签约，10月入选了八部委 “全国供应链创新与应用试点企业”，很多人问我们全球买手还招不招人。

其实买手不是吃美食、看美景还做着生意的风光活，买手首先要懂商品的概念，在整个苹果行业和品类里，哪个季节、哪个地方是最好的；其次要组织供应链，知道什么时候去哪里找到最好的苹果，这些都是基础。

除此之外，买手还要有非常强的前瞻意识。要预估哪个商品会卖得很火，一个买手，一年做一个成功的商品，创造的价值就了不得。

褚橙是从本来生活网做起的，每年买手要在褚橙那里蹲两个月以上，看着果园分拣果子，这个活很枯燥。但是他不这样做，就没有办法保障最终呈现的商品品质。本来生活网连续7年是褚橙线上总经销，把褚橙做成了中国橙橘类第一品牌、水果行业标准化的标杆企业。

所以做零售要真正实现产地直供的鲜活品质，为用户和零售端提供优质优价的美食。本来生活网跟这些农人联合打造品牌，是成人达己。我们会全程派驻自己的品控人员，设定生产标准、监测加工环节、规范包装、规范储运，协同品牌一起开发，实现双方利益最大化。

我们合作了三四百个品牌，为什么褚橙愿意跟我们走这么久？因为是我们一起打造的这个品牌。本来生活网相当于一个免费帮工，品牌卖得越好，品牌方未来的获益就越高。但双方的共享，也让本来生活网获得了独特的商业资源。

全流程的精细化管理模式+精准客层

从田间到厨房，从供应链到用户，本来生活网是全流程的精细化管理模式。本来生活网通过了ISO三体系的认证：质量体系、环境体系和职业健康安全体系，保障了我们这种工作有章可循，记录有迹可查。说几组秀肌肉的数据，本来生活网24小时妥投率99.5 %、仓储准确率达到99.999%、线上电话是95%的接通率，其实当你把售后这件事情做好，消费者的利益不会受损，他就完全可以放心处理。

我们自己发明的环保包装，现在基本全行业都在用；我们卖的每一棵蔬菜，都有检测指标、产品溯源。从采购运营、物流到客服，每个环节都不能掉以轻心。

最后，数据化运营用户。我们通过老用户口碑带来的新用户，留存率在90%以上，月度复购超过50%，客单价超过200元。本来生活网在电商中呈现了另外一个奇葩的规律，电商的所有用户都有生命周期，并且生命周期是衰减型的，本来生活网不是这样。

本来生活网在用户的全生命周期里面，单月的用户消费随着存活时间的增长，消费越旺盛，消费额越大，我们感觉这是一件特别美的事。这意味着我们获得了用户的认可，用户下的单越来越多才叫认可。

我们特别相信目标客层这件事情，有句话是除了江湖郎中的药，这个世界就没有普适性的商品。所有的商品必须认准客层，没有客层的商品，就不叫商品。

定位客层决定了经营中的一系列动作方向，我们认为高客层可以打击中低客层，但是中低客层很难反向打击高客层。精准定位、目标客层，我们区分客层是分成多个维度：

维度一：不同的消费能力

比方说吃黄金车厘子的人，就鄙视吃红车的人，本来生活网有一波用户，就讲我吃的车厘子是黄金车厘子，你吃的车厘子是红车厘子。红车厘子前两年是19.9元/斤，但黄金车厘子至少要50、60元/斤，从口感上黄车真的比红车好。但是红车的消费人群，在中国消费层面也挺高的。

所以我们做黄车，就做Rainier这种品种；做红车，我们就在世界上精选高端的品种和好的产区来做。

维度二：明确商品结构和流量

在垂直电商自身的流量和引流中，目标客层占比越高，带来的成交和收益越大。大家都看网红直播，那我也去搞一个网红直播，但是这个网红系统拥有的流量，代不代表你的目标客层，或者说，到底有多少是你的目标客层。

怎么证明我的说法呢？那我就只能反问，为什么有些渠道，比如北京某超市，褚橙就算降价也卖不出去？ 本来生活网不降价还卖断货，就是因为客层在这里。你聚集了什么样的客层，就拿什么样的商品去服务他。如果商品错位了客层，好商品也是坏商品。

坚守品质，相信时间的力量

创业的人，都是聪明人。但是有时候因为竞争，我们就必须要选比别人更聪明的方式，所以会走的过急，或者在方式上会有一些问题。所以光比聪明还不行，还得比傻。比傻也许能够更长久，找到的办法也许生命力更强。所以我们全公司都非常信这句话：坚守品质，相信时间的力量。

今年10月份，我们给全公司提了三个小目标：

1、 今年实现财年盈利。

其实在出预算的时候我就知道能盈利。但是光说不行，得做出来。2014年喻总把我调到上海管华东，那时候我给华东提了一个目标，2014年财年底实现销售额单区过亿。7月份把我调过去的时候，才做了几千万，年都过了一半，员工说全年要实现过亿，谁信啊？那我们打打看。年底过亿了，员工就信了。

我们又接着说，2013年、2014年、2015年，我们比上一年实现超过100%的增长，谁信啊？打打看吧，又行了。慢慢地，下达的指令和指标大家就认了。

其实创业改变了很多人，让那些不自信的人变得自信了，让那些没有发挥出来的能力发挥出来了。我们这波人行了，创业这事就成了。

所以我们今年提出来这个目标，年中再跟大家搞一个动员会。当所有人都意识到原来那么一个艰难的、不可克服的、无法跨越的目标就在眼前要实现了，并且自己亲身参与其中的时候，是什么状态？整个团队就是沸腾的状态。用这样的信心来创业，信心越强，力量就越大，成功的机率就越高。

2、在一两年的时间里，建立起垂直生鲜电商盈利的数据化模型。虽然年盈利是一个事实，但是为什么盈利，以后怎么调整盈利？数据化的模型要是不出来，就不可控、不可预期、不可调整。

3、以本来生活网的核心利益为中心，带动整个生态链的发展。如果中国生鲜电商的发展不拉动中国整个农业发展，没出路。

再给大家讲几个我的感受。

第一，我们以生鲜为信仰。德鲁克说，信仰要经历绝望，只有经历绝望之后的信仰，才叫真正的信仰。做生鲜我们经历过非常多的苦难、折磨，恰恰把我们折磨到极致的时候，内心反而生出了这样的信仰：生鲜这条路真的值得走，这门生意真的值得做，因为四处都需要我们去做很多的工作。

第二，生鲜市场是一个蓝海市场，足以支撑优秀企业的诞生。目前生鲜企业还没有超过市场体量1%的，足够大家去发展。

第三，我们以做事业的心态来做生意，靠的是信念的支撑。和那种以做生意的心态做生意的，真的不一样。要是以做生意的心态做生意，赚钱的方式多了，为什么一定要在这里。

第四，成功意味着你下定决心义无反顾，这也是德鲁克说的。如果你三心二意，给自己留那么多的退路，时时刻刻都在比较自己的得失成败，那么你就在这种比较中度过余生，一世无成。

抓住本质，拥抱机会

如果刚才是世界观，这个就是方法论。抓住本质，拥抱变化。

社会的每一个变化，都为零售提供了机会，这些机会闪烁着巨大的商业价值。生鲜是零售升级的超级入口和主赛道，生鲜生意的很多价值和意义，还在被逐步发掘和认知中。

马云为什么提新零售，为什么要做盒马，其实我们对生鲜价值的研究还远远不够。传统零售把生鲜作为工具在用，生鲜都是亏钱的，一个大卖场要开，先拿生鲜来引流。传统大卖场里的生鲜，不是利润贡献部门，而是一年要亏掉多少钱。

但是本来生活网不是这样，我们只有生鲜，所以我们是跟供应商共建品牌，互相受益。就像很多创业人选择了一个独辟蹊径的路，要做某一个大企业或者大产业的工具。

其次，消费升级的本质是品质升级，我们坚持服务人，不利用人性弱点。人性弱点是什么？ 9块9包邮，试试看，是不是利用了人性弱点。用便宜的价格搞过来的都是小果子，有各种各样的问题，这种方式不合适。所以我们不利用这种人性的弱点，这是我们全体运营人员坚持的一个要素。

最后，生鲜零售江湖的决斗，要对自己狠一点。今天创业的人，对自己不狠不行。零售的生意拼到最后，是生意模式自身运作效率的比拼。对自己狠一点有两层因素：

因素一：单体的个体要狠一点，我们创业的这些人、这些员工群体要狠一点。

因素二：我们整个的生意模式、运作模式要狠一点。

这是我们经常说的，本来生活网一直在努力改进着每一个微小的细节，希望通过我们的努力用互联网+中国大农业的方式重塑中国农业的价值与尊严。

我们如果搞一场活动，至少有二三十个使领馆的农业参展商会跑过来，甚至日常有很多国外的农业领事到本来生活网谈，大量的国外农产品价格便宜、质量好、口感好，你要不要？其实我们也有土地、水资源，阳光也不比国外差，人也很努力，为什么我们自己不能产好东西呢？为什么不能像褚橙一样，把标准化做好、品质做好，卖一个高价格？

之前在云南褚橙卖三四块钱一斤，现在全国卖到10几块钱一斤，因为本来生活网把褚橙做起来了，整个中国橙橘类品质提升，各地橙子的品质都提升，诸橙现在跟国外产的橙子是平价的。这样我们在农业的柑橘橙类里，才能跟国外的这些产品平起平坐。

做生鲜电商，最后要落脚到对中国农业的发展。如果没有正向帮助，就算他生意做得好，也是做恶，因为他去毁人家的品牌来成就自己的流量，并且是烧自己的钱来成就流量。

本来生活网跟中国做农业的这些企业，一起成长，一起标准化，把溯源做起来。中国的农人能够赚到钱，本来生活网也能赚到钱，哪怕我们没有别人任性，但是我们赚到这些钱都是良心的钱，我们也实现了企业的良心发展。