沃尔玛的实体和数字业务正面临文化冲突 - 彭博社

插图：Xavier Lalanne-Tauzia 为《彭博商业周刊》创作不久前，一位沃尔玛公司的店经理询问公司的电子商务部门，是否可以提供当天客户计划在店内提货的任何在线订单的详细信息。

通常将这些订单从网站传送到商店的内部网络暂时崩溃了。在线团队嘲笑这个请求，问在网络瘫痪的情况下如何做到这一点。店经理的回应是：找一个成年人教你如何使用传真机。

这一事件展示了全球最大零售商之间更广泛的文化冲突，阿肯色州本顿维尔的总部与管理其大部分在线业务的沿海分支之间的对立。

彭博商业周刊总统选举并未阻止国际学生来美国退伍军人帮助填补美国电动车和电池工厂的劳动力短缺30亿欧元的集装箱盗窃案体育博彩应用比你想象的更具毒性虽然这并没有影响销售，但内部冲突确实产生了影响：数字团队支持的投资压缩了沃尔玛已经微薄的利润率，最近几个季度触及历史低点。一些高调的收购和其他战略举措遭遇失败。两派的优秀高管纷纷离职，而备受期待的新员工也未能融入。

沃尔玛美国运营利润率

数据：公司文件

自沃尔玛在二十多年前推出其网站以来，这两个集团一直保持分离，导致管理者之间形成内部封地和权力斗争，他们意见不合，甚至很少沟通。

现在，这些不同的集团正在整合和精简，以实现首席执行官道格·麦克米伦（Doug McMillon）将这个大盒子巨头转变为所谓的全渠道零售商的愿景。这是行业术语，指的是能够满足顾客在任何地方和任何方式购物的能力——无论是在商店还是在线，在乡村本顿维尔还是时尚的布鲁克林。

“我们的客户希望有一个无缝的沃尔玛体验，”麦克米伦在7月19日的备忘录中表示，该备忘录概述了整合，将电子商务集团的财务和供应链团队与实体店的对应团队合并。

但在萨姆·沃尔顿创立的公司内部仍然存在缝隙。为了迎合所有购物者的需求，沃尔玛已走出其舒适区，即向大多数生活在薪水之间的美国人销售低价家庭必需品。传统主义者表示，沃尔玛试图向高端市场发展并获得更多数字信誉的努力，已经耗费了本可以更好利用的资金。与此同时，沿海地区的人们则表示，他们被令人眼花缭乱的管理层级所束缚，这可能会减缓决策并抑制创新。

在当今的零售世界中，沃尔玛无法承受文化战争。亚马逊是一个巨头，捕获了美国近40%的所有电子商务支出，来自数百万忠实的Prime客户，并贪婪地盯着沃尔玛在食品杂货方面的主导地位。塔吉特（Target）找回了自己的节奏，赢得了注重风格的足球妈妈，并在城市市场开设了小型商店，这是沃尔玛从未能够做到的。与此同时，像美元通（Dollar General）和德国的阿尔迪（Aldi）这样的折扣商店，已经将沃尔玛卷入了一场价格战，这场战争已经让其损失了数十亿，如果美国陷入衰退，损失可能会更加严重。

这促使一些投资者在零售领域寻求更好的机会。在过去两年中，沃尔玛的股票不仅落后于亚马逊，还落后于塔吉特、美元通和仓储连锁 好市多公司。

当守旧的公司与变化的时代和口味抗争时，文化冲突是常见的。西尔斯曾是美国最大的零售商，在沃尔玛取而代之之前，试图通过花费20亿美元收购以学院风格服装闻名的Lands’ End来复兴其服装业务。尽管如此，这笔交易却是彻底的失败，因为西尔斯的管理者笨拙地试图将该品牌强行融入西尔斯的商店。西尔斯最终在2014年剥离了该部门。

沃尔玛的领导者表示，互联网公司与实体店之间的紧张关系并不是什么大问题。“这是完全可以理解的，甚至是好的，”电子商务负责人马克·洛尔说，他在2016年以33亿美元将其专注于千禧一代的初创公司Jet.com出售给沃尔玛。“这在任何方面都不健康。”他的上司麦克米伦同意：“沃尔玛正在经历文化变革，我们对此感到愉快，”他在去年告诉投资者。

然而，并不是每个人都对此感到愉快。该公司最近抛弃了ModCloth，这是一家专注于复古风格连衣裙的女性服装网站，仅在收购两年后就出售。它正在考虑外部对Jetblack的报价，这是一项针对富裕纽约人的无利可图的基于文本的礼宾购物服务，并刚刚更换了首席执行官。沃尔玛在2010年收购的点播视频服务Vudu也可能被出售，科技媒体网站 Information 报道 于10月30日。

数字剥离表明在线团队正在失去斗争，但传统主义者也遭受了损失。沃尔玛美国商店负责人格雷格·福兰上个月放弃了零售业最有权力的职位之一，去他在新西兰的家乡经营一家航空公司。根据与他共事过的人士，福兰对花费在他认为无关紧要的事情上的时间和金钱感到沮丧，比如 Store No. 8，这是一个内部孵化部门，承诺通过探索虚拟现实等事物来“改变零售的未来”。

福兰在2018年休斯顿超级中心。摄影师：大卫·J·菲利普/AP照片“沃尔玛是一个执行文化，”圣克拉拉大学零售管理学院执行主任基尔西·卡利亚南说。“这不是一个人们带着很多自夸想法的文化。这里是关于完成事情。”

福兰是那些完成事情的人之一，近年来他 revitalized 了沃尔玛的萎缩美国商店，连续20个季度实现同店销售增长，这是衡量零售商健康状况的关键指标。现在他走了，他的一些追随者可能会跟着他离开。

与此同时，洛尔发现他的前创业公司被搁置，因为沃尔玛决定将资源集中在其主要网站Walmart.com上。Jet的总裁在夏季被撤职，该部门的专职员工人数从300多人减少到大约十人。作为一名连续创业者，洛尔在公司的压制层级下感到不适，但他说他不会离开。（在2021年9月之前，他出售Jet时获得的最后一批限制性股票（价值约4.2亿美元）完全归属之前，任何离职似乎都特别不可能。）

“在初创公司，你把几个人聚在一个房间里做决定，然后就开始，”Lore在最近的纽约电子商务会议上说道。“在大公司，有很多利益相关者，这需要更长的时间。”

官僚主义在大公司中普遍存在，但打破孤岛的尝试可能会适得其反。通用汽车公司首席执行官玛丽·巴拉多年来一直努力打破凯迪拉克制造商的强大领地，部分原因是引入更多外部雇员，并推动管理者更像企业家。2014年，通用汽车聘请了三星Galaxy S手机的首席设计师戴夫·汤森德，来处理凯迪拉克问题重重的Cue系统，这是一种控制暖气、空调和音频的触摸屏。汤森德希望开设一个工作室，为通用汽车释放出智能手机公司如苹果和三星所拥有的专业知识和创造力，但他遭遇了阻力，熟悉此事的人当时表示。他在七个月后离开了。

麦克米伦采用了巴拉的一些策略，在收购Jet后不久，就任命Lore和他的一些副手来管理沃尔玛的美国电子商务部门。麦克米伦当时表示，他的目标是“保护Marc和Jet免受沃尔玛现有的官僚主义影响”——同时激励沃尔玛的传统业务“更快地行动”。这证明比他预期的要更具挑战性。

沃尔玛之前经历过文化动荡。在2000年代，当时的首席执行官李·斯科特聘请了一批商学院毕业生，以为零售商的运营带来更具分析性的方式，而这些运营因多年的爆炸性增长而承受压力。但他们的存在让那些在沃尔玛的商店和仓库接受教育的粗犷经理感到不满。这场被称为“靴子与西装”的冲突分散了高层管理的注意力，并为亚马逊等竞争对手提供了可乘之机。

当前的文化冲突源于麦克米伦长期以来希望采用科技公司的特征——强调创新，愿意快速失败。麦克米伦自认为是个小玩意爱好者，怀念他作为电子部门的商品经理时光，那时他曾多次前往硅谷。在那里，他与当时沃尔玛董事会成员、著名风险投资家吉姆·布雷耶会面。

那时，电子商务在沃尔玛总部狭窄的走廊里并没有受到重视。其网站最初是在一个独立的公司下设立的，网站上有一个笨拙的数字版迎宾员，欢迎每位顾客进入商店。沃尔玛的店经理们对在购物袋上印上网站的URL感到不安，担心会牺牲对新兴互联网单位的销售。

这就是麦克米伦在2014年成为CEO时继承的文化，他决心改变这一切。“我们正在世界上最大的零售商内部建立一家互联网科技公司，”他在那一年告诉投资者。

为此，他向科技界的杰出人物请教，如Facebook的谢丽尔·桑德伯格和苹果的蒂姆·库克，与哈佛的管理大师克莱顿·克里斯滕森密切交流，并将Instagram联合创始人凯文·西斯特罗姆加入董事会。风险投资家格雷格·佩纳和罗布·沃尔顿的女婿成为董事会主席，标志着新一代的掌控。

然而，仅仅依靠科技极客的建议是不够的：麦克米伦需要将一些数字知识直接注入沃尔玛的血液中。Lore就是答案。沃尔玛错过了收购Lore之前的创业公司Quidsi的机会，该公司以其Diapers.com网站而闻名，2010年被亚马逊收购。麦克米伦不想重蹈覆辙，为Jet支付了许多人认为过高的价格，尽管它当时处于亏损状态并在烧钱。但它带来了Lore，这位变革推动者。

“如果马克能够在这家公司做自己，那伟大的事情就会发生。”麦克米伦在交易结束一个月后说道。

发生了很多事情，但并非所有都是好的。沃尔玛的网站迅速而激进地增长，增加了数百万种产品，并收购了ModCloth、Bonobos和户外商品商Moosejaw等品牌。希望在店内和在线销售产品的供应商不得不与两个买家打交道，他们的优先事项并不总是一致。

基于商店的商家关注每件商品的利润和稳定的供应，以避免货架空置。然而，在线商家则对产品列表详情的准确性非常关注，以确保网络搜索能找到正确的商品。为了匹配亚马逊强大的定价算法，一些产品在网上的价格与店内的价格可能不同。

洛尔的愿景是用来自普林斯顿、耶鲁和斯坦福等名校的200多名应届毕业生来组建在线商品销售团队，他们将管理业务的一小部分——比如，拉链袋。这些“类别专家”将经过12周的培训，然后被释放去按照自己的想法管理他们的小型业务。

“作为一名类别专家，你不会等上几年才开始做决定，”该职位的招聘广告承诺。“从第一天起，你就拥有一个数百万美元的损益表的完全所有权。”

洛尔认为，这些通常在高盛和谷歌等地方 juggling 工作机会的学生，会急于抓住这个立即产生影响的机会。但这种影响在很大程度上是怨恨——“没有技能的大学生”，一位与他们共事的员工这样形容。根据熟悉该角色的前员工的说法，挫败感是相互的，因为这些新员工发现他们在产品选择和定价方面的决策能力往往受到限制。

一些长期观察沃尔玛的人淡化了文化问题，认为沃尔玛是唯一有资源与亚马逊抗衡的零售商。“即使在最好的团队中，也会有问题，”凯登咨询集团的管理合伙人肯·哈里斯说，该公司帮助消费品公司与大型零售商合作。“这就是企业生活。管理者会找到应对的方法。”

目前，沃尔玛的首席执行官——在两个阵营中都有立足之地——需要找到一个整个团队都能达成一致的路径。