腾讯中场战事：架构将调整以应对“云”之战

2018-09-28

【环球网科技综合报道】中国互联网生态链顶端的大佬们，都在不约而同的酝酿着一场变化。

先是马云左手卸任董事局主席，右手在云溪大会上抛出“平头哥半导体”宣誓对于进军“新制造”“不要怂就是干”的决心。然后最近有点烦的刘强东，也暗搓搓的做了一件事，将准备未来几年分拆IPO的京东金融改名京东数科，一举将京东金融转型科技公司。

如果将视线再往前拉一点，刚刚香港敲锣的雷军，在9月13日发布公开信，公布了小米组织结构调整方案，成立了两个集团参谋部和集团组织部。

而与阿里鼎足多年的腾讯，也一如既往低调而雷厉风行的释放出信号。日前各种消息指出，腾讯组织架构近期将有重大调整，以此强化云等To B业务，打破部门数据墙。

云的革命

退二线、新造部门、更名、架构调整的背后，其实是中国互联网企业一次“飞升”尝试，轰轰烈烈的移动互联网市场已经不可避免的走向了存量搏杀期，谁能抓住新风口坐稳下一周期的生态链顶端?

眼下看来，互联网、大数据云、人工智能和实体经济深度融合，是国内互联网巨头们做出的集体判断。如果将视线转向国际，这也是整个互联网行业的下注点。

亚马逊云的成功已经毋庸置疑，而重回巅峰的微软靠的绝杀技也是云。在第三任CEO纳德拉执掌微软的几年中，投入众多资源用于云计算、人工智能和物联网等创新技术发展，让曾错失移动互联的微软在2018财年营收突破千亿，高达1104亿美元，其中智能云服务带来了96美元收入。

而在国内，2017年下半年全国“用云量”总量较上半年环比增长66.5%，年化增长率133.1%。2018一季度增速再上台阶，较去年同期同比增长138.6%。

阿里巴巴是受益于这个爆发中的市场的最好样本。阿里2019财年第一季度(2018年4月至6月底)业绩显示，云计算业务继续保持强劲增长，营收达到46.98亿元，单季营收超过2017上半年的45.94亿营收。

爆发的数字仅仅是这场云竞争的最直观体现，更为重要的是，这个新战场指向的是整个社会产业革新的“野望”。

9月份的云栖大会上，马云说：“未来成功的新制造业，一定是用好互联网、物联网、云计算、大数据的企业。新制造的核心是数据，新制造是制造业和服务业的完美结合。”

马化腾则说的更早一些，他在2017年6月的“云+未来”上，直接将“电”所带来的电气化革命与“云”带来的数字化升级相提并论。他说：“云是产业革新的源动力、云是新型社会管理的主平台、云是人工智能的强载体”。

从PC互联网，到移动互联网，最终互联网将会演进至更广泛的企业端，引领一次新的“工业革命”，在这点上，大佬们认识得很清楚，所以才会ALL in。

腾讯的下一战

而在这其中，腾讯的样本无疑最值得研究。

阿里巴巴已经在云市场深耕多年，积累了大量数据基础和客户资源，新对手今日头条系凭借强悍地算法能力虎视眈眈。相比之下，腾讯在上述领域起步并不算早。

我们要弄清楚三个关键问题：腾讯晚了吗？最大的难题在哪里？优势又在哪里？

第一个问题，晚了吗？

从整体战略的投入上，腾讯不算早。但是如果从转型的发起时间线来看，这并不是一场迫在眉睫复制黏贴式转型。

近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。早在2016年，马化腾首度为"云+未来"峰会站台，提出"云是互联网+的第一要素"。在腾讯2017年员工大会上，马化腾更是发话：“现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”可见腾讯的自我演化决心早已埋下。

另一方面，即使从业务基础层面来说，腾讯云已经深耕多年并且有一份不错的成绩单。依托腾讯游戏、视频领域的行业老大地位，腾讯云先从垂直行业入手，但很快就扩展到金融、电商、交通等192个业务场景，全面满足产业上云需求。

其中，游戏和视频直播环节，对云的要求极高。特别是一些大型的MOBA游戏，更对服务器性能和网络质量有极高要求。而腾讯云则在帮助多款大型游戏顺利上云的过程中，克服了诸多在页游、手游等业务上从未见过的困难，开创了大型MOBA游戏在云端稳定运营的先例。

2018年二季报显示，腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位。从近两年数据来看，腾讯云业务平均每年都保持着100%左右的增长速度。

目前腾讯云在全球25个地理区域运营着49个可用区。在生态合作中，腾讯云目前的合作伙伴数量达到了4000多家，包括英特尔、英伟达、东华软件等知名IT企业都与腾讯云建立了紧密合作。

更为重要的是，“晚”对于腾讯而言，似乎已经成功渡劫多次。比如微信为腾讯打下的移动互联网江山，多少人还记得最早出现的是米聊呢？再比如通过春晚摇一摇一局反超支付宝的微信支付，腾讯在后发而至上有着极强基因。

第二个问题，难题在哪里？

毫无疑问，在于组织架构。即使在腾讯内部，也有一种声音，腾讯组织结构是面对C端消费者的组织架构，To B业务散落在各个事业群，用户数据牢牢掌握在各个业务手上，部门墙和数据墙几乎牢不可破。面对ABC 时代( AI + BigData + Cloud)时代，这将是巨大阻碍。

对比来看，阿里2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略，效果显著。

而这个问题，很可能在即将来到的第三次组织架构改革中得到解决，解决的关键或在于腾讯前CTO张志东一直心心念念的技术中台构建，重点放在强化云业务等To B业务，打破部门数据墙，从生产模式上解决从移动时代到ABC时代的障碍。

对此，腾讯内部论坛中已经有非常充分的讨论，员工对于打破信息壁垒、数据共享已经有很强期待。在他们眼中，“腾讯的这场变革势在必行”。

第三个问题，优势在哪里？

To C基因既是腾讯转型的负重点，更是它的巨人肩膀，在上一轮的移动互联网+生态投资驱动战略中，腾讯已经掌握了两张优于其他对手的号码牌：10亿用户资源、千亿市值生态伙伴。

微信和QQ在用户层面的一骑轻尘，让腾讯的To C产品遇神杀神，而To B业务背后指向的云、安全、民生政务等具体业务，无疑需要建立结实的C to B桥梁。腾讯的庞大C端用户基础，正可以成为连接用户和商业、政务乃至更多服务的桥梁。

腾讯目前的千亿投资生态伙伴，也有着更多的想象空间，以摩拜单车为例，针对摩拜单车所需的场景，腾讯云为摩拜提供了一整套云端与车载模块的通信服务，这其中包括解锁、定位、计费等的实时数据传输，保证了用户在使用过程中的产品体验。

再比如蘑菇街，依托腾讯云的互动直播方案构建了完备的"互动+直播"场景，并以大数据、人工智能做智能推荐，将电商行业提升到2.0新玩法。

正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步布局B端市场，做大B端收入。

行至“To C”水深处，无疑已经让腾讯在To B转型中，完成了第一阶段战事。当步入做大B端的下一阶段后，能否如同它前两次的转型一样，等来坐看“云”起的时刻？