零售业“乐队”的指挥家张近东：微创新是小项目大野心

【环球网科技综合报道】近日，苏宁开发总部员工李广泽发现到账工资比上个月多了——他收到了公司对他研发的“预算汇总功能包”程序的“微创新”奖励。

“预算汇总功能包”是使用Excel VBA语言编写的程序集合包，包含了预算员在预算审核、预算汇总、费用统计过程中可以使用的多种快捷工具。对这位年轻的管培生来讲，相比数千元的奖金，更让他自豪的是同事们借助这款运行环境要求低、使用简便、维护方便的小程序，直接提高了工作效率，降低出错率，解决了公司内部成本统计、数据使用的痛点。

与李广泽同时受到嘉奖的还有其他17个“微创新”项目。自苏宁《关于加强集团全员微创新工作的操作指导》发文不到一个月里，集团创新项目管理组共收到易购集团开发总部、行政管理中心、IT总部、文创集团视频公司、龙珠公司、太原大区等优质创新建议多达23条。

人人“微创新”正以常态化的趋势出现在苏宁大大小小的办公区里。

近年来，苏宁为公众所熟知的多是引领行业变革的“大手笔”，比如线上线下融合、智慧零售等。相较而言，苏宁内部的日常管理运作鲜为外界了解，再冠上“微创新”这样一个谦虚的名字，更是低调到只有内部人员知晓。

然而，了解张近东的人都明白，“微创新”项目小但野心大，这位创始人在过去的28年里，一直在内部强调立足岗位鼓励员工试错创新，“没有一点‘闯’的精神，没有一点‘冒’的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的”。

为创新提供土壤

从起步的专业零售，到后来的家电连锁，从传统线下零售巨头到高科技的互联网企业，感受过商场起落的张近东自然清楚创新对企业的意义，苏宁本身就是一家历经多次创新发展而来的企业。

“以不变应变、以变应变、以变应不变。这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质的和企业能力的认识”他曾这样鼓励全员。

变，如何适应变，这是一个关乎企业生存和发展的大命题。事实上，不仅苏宁，所有企业都同样面临对创新的迫切渴望，挑战在于如何为创新提供“土壤”。

此次全员“微创新”活动中，苏宁对微创新奖励进行向下授权，按照各奖励额度，授权相应的审批人审批后，即可在次月的工资中直接兑现。

除了现金奖励，更重要的还有原则制度方面的全面支持。例如，允许“先开枪，后瞄准”、以工匠精神讲执行、讲细节、讲效果等等，总之，始终围绕客户价值进行有效地创新。

张近东有着他同代企业家的踏实与务实，当年轻的互联网新贵钻营于讲述传奇故事时，他鼓励员工围绕自己的本职岗位做优化，每天8小时操作的熟悉度，远胜于隔行隔山式的指点。

普华永道思略特管理咨询部的专家们曾分析了多个样本之后总结出，成功的企业家“把战略融入到每天的工作中，他们设计、打造属于自己的个性化能力，以使得自己与其他企业相区分开，然后再用独特的方法将这些能力放大”。

苏宁不断迭代转型的过程中，不同阶段的具体项目战略自然各异，但根本上来讲，最根本的战略从未动摇——服务是苏宁唯一的产品，各个成员企业、每个不同岗位的日常工作无不围绕于此。

由量变到质变，微创新撬动大创新

“微创新”远不止奖励的几个项目而已，由量变到质变，由点及面，形成扎根牢固的创新孵化器，这才是张近东对“微创新”的长远期许所在。一个或几个“微创新”项目可称为工作优化，而N个“微创新”项目出现时，说明创新已成为企业文化，是掌舵者为远航的深谋远虑。

苏宁“微创新”凝结的氛围将办公室变成了“大创新”的竞技场，大批好点子迅速落地，“妙语”AI文案系统、专业化笔试测评系统、门店客流分析系统、小N纳税申报机器人等创新项目层出不穷。

今年4月，苏宁物流集团研发中心仓储运营支撑产品中心用1个多月的时间实现了AGV(Automated Guided Vehicle)即自动导引小车，通俗的说就是通过机器的搬运代替人工搬运的动作，人站在原地不需要移动，使用更加快速、精准的搬运机器，将需要操作的商品运送到人的面前。随后，机器人仓储在济南投入使用，这是目前整个山东半岛第一座真正实现机器人智能化运作的物流仓库。借助AGV机器人，每日可发货超过1万件超市、母婴、百货类商品，最快10分钟完成出库。

“虽然我们真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效明显有赖于个体的工作技能以及是否卖命打拼”，这是《格鲁夫给经理人的第一课》里面的观点，苏宁验证了这一点。

好的管理从来都不是耳提面命，而是找到全员的共同信仰，提供自由而充足的保障，帮助员工完成自我驱动，共同服务于企业，最终惠及企业面向的每一位消费者。在苏宁，这种信仰或已形成。

《原则》的作者瑞·达利欧定义企业管理者的角色时说，出色的管理者是指挥，他不演奏某一种乐器，但指挥着整个乐队。张近东无疑是零售业里的那位指挥家。