新飞为什么跌进这三个暗坑？

来源：中外管理杂志，文|刘士才。

2018年6月29日，康佳电器以4.55亿元人民币拍得新飞电器、新飞家电、新飞制冷器具三家公司的100%股权。

“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，至此，曾经一个好端端的、红遍大江南北的民族品牌，被以4.5亿元低价“贱卖”。

新飞，为何沦落到今天这个地步？

衰落：始于成长的止步

成立于1964年的河南新飞电器，在1990年代进入快速发展期。在当时“引进外资嫁接和改造国有企业”的大潮中，新飞在当地政府主导下，陆续三次向新加坡最大房地产和酒店投资发展商丰隆集团出让90%股份，并在2005年完成最后一次股份出让后，经营权完全被资方控制。

此后几年，新飞快速走向衰落。到2011年，新飞营收开始负增长，并出现亏损，直至近期被低价“贱卖”。

人们看到的是，从2000年开始，随着新加坡丰隆集团的进入，新飞一步步走向衰落。然而，背后究竟怎样改变了企业经营的本质，却值得剖析，也给予我们警示。

1．没有持续成长，就没有未来

新飞的前身是一家经营亏损的小型无线电厂。刘柄银任厂长后，通过多地调研认准冰箱市场，于1984年末引进生产线，到1986年建成年产10万台冰箱的产能。之后，新飞通过狠抓品质达到高质量的出产水平，并于1994年以一匹黑马的姿态杀进行业前五。1996年，新飞率先在全国推出双绿色无氟冰箱，一经面世便遭疯抢，自此新飞的年产销量也达到百万台，成为包括海尔、荣升、美菱在内的行业“四朵金花”之一，并跻身前三强。

2001年刘柄银患癌去世，创始团队成员李根接棒，在保持注重研发创新的同时，适时调整了运营体系及管理方式，并于2002年再度率先推出达到欧洲能效标准的A+冰箱，成为市场的宠儿，由此新飞冰箱年产销量超过300万台，进入行业两强。

这个过程，事实上就是新飞通过自身成长带动价值增长的过程。其间，新飞通过不断开发市场价值、构建内部能力，提升企业的价值创造水平，从而使自己的竞争优势和运作实力一路提升，业务规模也随之壮大。

不能回避的规律是，没有企业的持续成长，就没有业务的持续经营。企业成长的实际意义是通过提高自身，来提升企业价值创造的水平及其能力。而这种水平及能力，则代表着企业自身的价值。因此也可以说，企业成长的过程就是企业自身价值不断提升的过程。

一旦停止了成长，企业自身的价值创造能力就下降，接下来的经营，那就只是在利用和消耗企业原有的价值，并最终由于自身价值消耗殆尽，而在市场竞争格局中失去竞争力及地位，从而被淘汰出局。

新飞在被资本方掌控后，经营就步入了这样的状态。

2．投机资本让成长止步

对丰隆集团来说，其显然是看好新飞良好的经营表现与明确可期的发展势头，更多是带着“收割”的预期而来的。这与企业前期创业者们视企业为生命，兴衰与共、一路向前的事业心态截然不同。

区别表现在对企业的经营上，前期的创业者们可以不惜血本投入到研发创新、品牌建设、业务结构优化等方面，并激发所有员工共同爱护企业，加之创业者们本身就伴随着企业的成长过程一路走来，因此，不惜任何代价也要让企业经营下去。而后加入资本方则主要把企业当作赚钱的机会和工具，他们是因为企业本身值钱才买入股份的。从出发点上，他们着重的是产出，不愿投入去培育企业的价值创造能力。

因此，资方曾经两度否决刘柄银提出的一体化扩张计划。事实上在家电领域，由于生产高度集中，市场进入成熟阶段，靠规模保持常规运营是必然选择，而相关品类组成一体化经营与消费者的品牌认知并不冲突，相反往往还有利于品牌的传播与影响力的扩大。然而，这一否决直接阻碍了新飞进入新的成长阶段。

直到后来，他们明显感到自己的劣势时，才开始投建空调生产线，然而却没有按行业规律去建渠道树品牌，而是急功近利搞贴牌生产，导致最终产品成为鸡肋。这对于原本处在成长期的新飞无异于釜底抽薪。

从一定程度上看，这是一种投机性资本的做法。不仅没有拓展新飞的发展空间，反而靠消耗原有企业价值保持产出和运营，彻底使新飞的发展止步。

被损毁的成长引擎

该思考的是，对于当时的新飞，推动企业成长的动因是什么？这个问题清楚了，才会去设想，这种动因在未来能否保持或发扬？

1．新飞的成长引擎

抛开历史背景及外部因素不说，就企业内部而言，新飞的成长，同样离不开“创始人的核心驱动”。

大量事实表明，创业者在企业成长进程中往往起着特殊的作用。一些研究也显示，创业者的特质及行事风格，一方面对企业的成长起着重要并且难以替代的核心推动作用，另一方面在有的阶段，往往也会给企业的健康成长带来某种有害影响。一般来说，越是在公司未能形成可靠的体制化运作阶段，创业者的特殊作用就越为显著。

不能否认，新飞以往取得的成功，只是一个特定成长阶段的成功。并不意味着支撑前期成功的因素能够一直支撑公司以后的持续成长。但是至少一个时期内，曾经的成长引擎对公司持续成长仍然至关重要。

2．被放弃的组织基因

在新飞曾经的成长引擎中，包含一种潜在的能量。丰隆集团曾表示，他们访问大量老员工，认为新飞品牌的DNA是“质量好、朴素”。相信这个看法一定程度上包含着对新飞前期创始团队的认同。

实际上，认识曾支撑新飞前期成功的组织基因，比认识新飞品牌的DNA更加重要。但新飞真正有价值的组织基因却被忽视掉了。

新飞走过了发展初期，虽然核心创始人已不在，但前期创业形成的事业发展基因仍相当程度地保留在整个组织中。一般来说，这种基因一方面来自核心创始人的强大影响，另一方面来自创业历程。这当中往往包含创业者们某种独特的使命感与进取精神，独特的事业理解与信念，和创业情结等。这些因素结合在一起，形成了一种组织文化，持续影响并熏陶着员工。

这种组织传承，应该被当作一种潜在的公司资产来看待。尽管有时候它也会有些不合时宜，但其实任何资产在一定的阶段都是需要更新、改造的。一些优秀的创业公司经历产权易主或重大的管理更迭后走向衰落，正是因为创业基因的消陨而丧失了成长的动能。

随着资本方对新飞的控制，在李根隐去后，新飞原来的骨干人员纷纷被排挤出走，以及劳资关系的对立，加上资方概念空洞不切实际的管理举措的折腾与损耗，新飞仅存的创业基因也已渐渐消亡。

值得一提的是，超过原来管理人员四倍之多的空降高管人员，不仅没有给新飞带来生机，而且试图用一批人去监督另一批人的管理方式，是一种令人难以置信的荒唐之举，使原来脆弱的机制雪上加霜。

资本有自己的秉性

通常来说，人们总是希望资本的加入给企业带来新的发展动能，然而，资本是按照自己的秉性做事的。

1．资本的秉性是谋利

任何资本都带有谋利倾向，因此资本就有了自己的秉性——赚钱为主。

在新飞这一资本融合案例中，引入丰隆集团与公司原来的产业资本事实上是两种不同秉性的资本。两者各有不同的战略方向，而资本方其实也并没有将新飞的产业方向当作自己新的战略方向。不过，投资者并非不能在自己的战略方向以外进行投资，但这种投资通常是财务投资，而非战略投资。财务投资本质上是将投资看做一个商业机会，从对方身上获利。

而新飞的问题是，投资者是带着机会资本的身份、姿态取得了公司的战略主导地位。投资方最后高达90%的占股比例，让其可以在重大决策上随心所欲，也让新飞原有经营者彻底失去了话语权。这样的股权结构对于企业，本身就是极其危险的。

投机资本的秉性是着眼于下蛋的鸡，而不是去“培育”能下蛋的鸡。在这件事上，对于企业来说，鸡是自己养大的，期望养好这只鸡；而对于资本方，则是想卖鸡下的蛋，甚至鸡本身。还有对于地方政府来说，也希望别人出钱在自己的鸡场养鸡下蛋。

2．资本操持的戒律

由于资本引入及治理关系更迭而令公司陷入困境的，新飞并非孤例。这种本应让企业焕发新生机最终却事与愿违的案例，给企业引资敲响了警钟。

资本并非单纯的产业资源，而最终是要实现“收割”的。对于企业而言，从自身持续发展的愿景出发，首先想清楚未来的成长引擎是什么，然后用合适的资本构成去支撑这一成长引擎，才是谋局者应有之道。