车和家李想：我希望大家说李想构建了汽车行业里最好的团队
根据相关媒体报道，新造车团队车和家迎来了公司三周年纪念，创始人李想通过内部信的形式，表达了一些对未来公司组织形式的想法。信中表示，经过三年的探索，他非常明确地想构建汽车行业最好的团队和组织，因为一个有进步能力的优秀的团队将是任何优秀产品的源头，这将是未来企业之间竞争的重要因素。
虽然是车和家的内部信，但是也可以从中看出电动车初创车企在组织模式、思维模式层面和传统汽车企业之间的差异，我们获得了内部信全文，如下：
下面是信件的原文：
各位同事，
大家好。今天是公司成立三周年，三年前的 7 月 1 日，车和家正式成立。作为公司的董事长和CEO，这三年来我的核心目标有两点。第一，确保产品如期、高质量、以合适的成本交付。这占我日常工作 40%的时间。第二，管理好整个公司的组织。我管理着 HR 部门、组织发展部、IT 系统部，这三个部门共同负责构建组织。这部分工作占我 60%的时间。
今天，我想和大家重点谈一谈车和家到底想构建什么样的组织。这是非常关键的。我希望大家最后的评价不是谈论李想做了什么样的产品，而是说他构建了汽车行业里最好的组织和团队。这是我未来 10 到 15 年的核心目标，也是企业竞争的关键。
要成为一个顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。
第一，企业的使命是什么，为什么而存在。我为什么要创办一家汽车企业？因为在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差了。2003 年，我购买的第一辆车是大众 POLO，15 年过去了，今天再去买一辆大众 POLO，它几乎没有任何进步，甚至为了降低成本而变得更差了。15 年来，科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象，这就是我创立车和家的原因。 用科技改变出行，让更多人受益，这是车和家的使命。
第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。车和家的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。
1、不断成长
成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。成长对我很关键，它让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。
对组织来说也是这样，一定要不断成长，要有自己的生命力。今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。
2、掌握主动权
我发现大部分人很多时候都是被动的，要掌握主动权，一定要经常问自己的内心：我们想要的是什么？当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。
3、结果导向
结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者，我认为没有功劳也有苦劳这句话是对员工的伤害，而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。2009 年，汽车之家收入只有几千万，我提出要用 10 年时间把收入做到 50 亿人民币，市值超过当时垂直网站的第一名搜房、门户网站的第一名新浪。当时有很多人不信，但目标会像一个灯塔一样吸引着大家往那里走。后来，我们用 6 年时间实现了目标，最终伴随成功而来的激励，是对每一个人最好的奖励。
作为企业的创始人，如何帮助组织完成使命，如何落实价值观，我花了很多时间在思考。我认为， 这一切的基础是把车和家打造成一个绝对信任的成长型组织。 然后再通过一些简单易行的体系或方法来实现这个目的。
其中一个核心方法论是车和家的四步法：
第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？
第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？
第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。
第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。
四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于车和家来说，第一重要的永远是员工。作为一个组织要给员工提供三个核心要素：第一，提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系；第二，帮助每个员工获得方法论，为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权；第三，帮助组织和员工一起成功，达到最好的结果及最好的收益。
四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论，帮大家找回主动权；后两步用的是OKR 的方式，制订目标，定义关键结果，保证大家的力量集合在一起。这个方法论能帮助我们掌握主动权，集中精力和资源去获得想要的结果。在个人成长方面，个人价值=知识*智慧*信任（每个变量值的范围是 0-100），这是我们体系中的另外一套个人成长的方法论。
如何衡量我们组织做的是不是合格？如果这个组织提供的体系能帮助员工自己成长去解决 99%的问题，这就是一个合格的组织。当员工遇到解决不了问题，我们不是要直接替大家去解决问题，而是要升级组织，让组织系统帮助每个人提升能力，自己去解决问题。
站在今天看，我们还有非常非常多的不足，我希望大家一起共同成长。希望大家能够耐心地了解这家企业，相信我们最后会成长为一个管理出色的、站在金字塔顶尖的卓越企业。基于此，我们一起共同成长、共同解决问题，最终收获好的结果，每个人在这里都能够成功。