纯干货！对话威马沈晖：卖10万辆是生存线 不做中国特斯拉

【观察者网汽车频道 采写/徐喆】4月20日，威马汽车在北京举行了“威马汽车产品战略发布会”，公布了其首款产品EX5的售价。此次威马带来了6个版本的新车，普通版官方指导价为16.65-22.48万元，补贴后售价为9.90-14.98万元，EX5 PRO版本的官方指导价为26.88-29.88万元，补贴后售价为19.455-21.63万元。新车为定位于纯电动紧凑型SUV，同时最大续航里程将达到600km。

威马首款车的定价，甚至让当日在场的汽车媒体人都惊掉了下巴，引发不小的议论。其中有一种观点认为威马是在“赔本赚吆喝，不给其他创业公司活路”。威马发布会次日上午，威马汽车创始人沈晖与观察者网在内的多家媒体进行对话，回应外界关心的诸多问题。

“中国要成为世界第一的强国，就应该像美国一样实体经济比谁都强。”

“我出来创业的时候，当时想好了要干20年，45岁创业，我65岁身体很好，我觉得65岁以前是足够的。”

“SUV里面最大的爆品是什么？全中国、全世界是途观，我们就希望弄一辆车出来抢途观的市场。”

“特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然后逐渐往下，但是埃隆·马斯克没搞过车。”

“我们这个团队从来不崇尚互联所谓的‘羊毛出在猪身上，狗来买单’，这个东西就是资本效率极低，忽悠投资者、忽悠用户的一种模式。”

采访中，沈晖金句不断。不过，给现场媒体印象最深的是，沈晖多次提到“威马模式”，即威马汽车要做新能源汽车“普及者”，这就不难理解EX5相对较低的定价了。

沈晖看来，做豪华车跟做普及者的车是不一样的，威马是做普及者的角色，其研发、设计、供应链管理、制造、营销渠道、服务渠道，甚至后面的汽车金融、二手车，以及后面的充电服务体系全部都是按普及者来做。此外，普及者，大面积交车才能普及，就交个三辆、五辆，交一、两百辆，是没有意义的。

沈晖举了一个特斯拉的例子，“特斯拉前两年说充电免费。我当时说这做不下去的，他不是普及者，就是豪华车。如果真的按他说的Model 3在全世界有40几万辆的订单，全都免费充电，怎么可能实现？果然去年就不搞了。”

至于价格，在沈晖看来，EX5的定价其实并不低，“谁会做亏本生意？如果你是真正了解用户心理，就觉得我们定价是很合理的。”沈晖还提到EX5短期的销量目标为10万辆，“但这10万辆是生存线，我认为远远不够的。”沈晖表示，威马汽车将在三年左右的时间里跻身世界第一阵营。

据介绍，自EX5开始接受预定至今，预定量已突破10000台。发布会当晚22时EX5在电商上线后，其订单数量也以约每分钟三、四台的速度递增。

问答环节的诸多干货内容编辑如下：

Q1：电池大概占了汽车成本的比重是多少？你们当时定这个价格打的是哪个层级的产品？

沈晖：首先电池成本是商业机密。我们专注了三年到四年，有很多核心能力在里面。不管是研发的，还是供应链管理、制造的，甚至温州工厂自己干的，成本上很有信心，质量好，成本合理。

由于纯电动、新能源车行业是新的行业。从研发角度、制造角度来说，大家也许能挖出我们用哪家电芯供应商，但是问题核心在于电芯买进来以后怎么串，怎么做成模组，模组怎么做成包；电池成本不是简单说计算电池的成本，电池包将来怎么淘汰、怎么二次利用、怎么其他利用，这些都应该算进成本去这跟传统汽车是不一样的，传统汽车发动机淘汰下来就扔掉了，发动机买进来10万就是10万成本。而电池包10万买进来，还有后面的二次利用、回收和其他一系列工作，成本不是简单的电池包多少钱。

我认为在市场上全车交互纯电SUV是没有的，目前我们认为在市场上没有类似的产品。

Q2：现在你认为我们这个产品在市场上没有竞品？

沈晖：没有直接竞品。我们从零开始做电动汽车，跟传统汽车做的产品不一样，没有太多可比性。

Q3：威马汽车提出要实业报国，顺应脱虚向实的趋势，在产品上有什么体现？

沈晖：我们是用户思维。很多用户都会关注续航里程。我认为续航里程的里程焦虑是一个很有意思的现象。在欧洲，媒体上投放最多的是传统汽车公司，传统汽车公司一直在夸大里程焦虑。这种焦虑后来传导到中国。我不相信一个正常人，每天需要开车300多公里，实际你明明只需要开100公里，但是传统汽车公司告诉你开300公里就断电了，这就是夸大里程焦虑。

我们讲脱虚向实，不但指实体经济要更重视，对于我们来讲脱虚向实的理念是命名上具体的反应，命名就是按照综合工况。比如昨天提到300、400、500，就是综合工况来命名，第一次不用等速法来命名。如果等速法命名会更大。当然综合工况跟实际开车还是有差别，但是已经是业内相对比较靠谱的方式了。等速法肯定不靠谱，谁开车会一直等速开，所以由等速法转向综合工况来命名，也是脱虚向实了。

Q4：您能介绍下现在销售体系建设到什么程度了，包括销售渠道和售后服务？

沈晖：分线上、线下是我们新品牌的优势。我认为传统汽车公司很厉害，但是他们布了3000个经销商，转型不容易，而我们从零开始，跟所有线下的智行合伙人约定好，我们线上成交、线下服务、线下交车、线下体验，然后数据打通，有可能修车成本比原来少。这不是为我做的电动汽车来宣传，电动汽车在运营成本、燃料费上、维护保养费上比燃油汽车低很多。我们线下的合伙人不是简单让用户进行体验、交车，会提供很多服务，甚至用户短期之内不需要的车，甚至不需要拥有车，而是希望有人分享给你车，都是需要线下各种支持的。

我们整个渠道模式，还是直营跟加盟智行合伙人混合的方式，因为很多人问我为什么不走特斯拉的模式？其实不一样，我想强调特斯拉做的是“奢侈品”。我原来从菲亚特出来，喜欢用菲亚特的例子，比如做法拉利，你可以在中国搞300家法拉利专营店来保证体验，但实际时间上顶不住，而且投资成本太重。

还有一点是大家没意识到的。大家一直认为直营店一定管理更好、体验更好，加盟店一定不如直营，这是不对的。我认为数量上去之后，我们参与的智行合伙人在他区域的管理能力绝对比我们强。理论上如果有10家直营店，自己的团队可能有很强的管理能力，让10家店所有的服务人员对用户的体验标准化、做得很好。但是如果要我管在中国的100家店，很难做到同样水平，在中国管1000家服务可能打折了。如果1000家里有可能200家是直营店，800家是智行合伙人，很多区域智行合伙人对体验的标准化和管控，就会让服务人员对用户的体验管控能力远远超过我们，我称它为混合模式。我们做的是量产车、普及之车，如果明白这个目的，肯定是混合模式更有效，体验保证得更好。

Q5：昨天您在现场有讲过送外卖是送不出一个强国来，我们知道阿里95亿美元收购了饿了么，这一轮创业大潮中基本上成功的是没有太多核心技术的企业。但是我也在想，汽车创业公司能不能在这一轮创业大潮中真的实现创造强国的目标？我们知道中国汽车产业长期底层技术包括核心的东西是受制于国外的，我们这一轮的创业大潮中新的造车公司真的可以改变现状，然后真的可以实现汽车强国的目标吗？第二个问题，昨天价格公布，引起了媒体非常大的争议。有一种观点，认为你们赔本赚吆喝，不给其他创业公司活路。对于定价您们究竟是怎样一个想法？

沈晖：第一个问题很简单，脱虚向实是国家大方向，我个人经历很特别，我当时读书在加州。那时候美国IT最发达，自己装电脑，写代码，我读的结构分析，当时读的是有限元分析（FEA，Finite Element Analysis），就是自己写代码，很辛苦。但我大学毕业的时候只拿到一家IT公司的offer。我当时就觉得美国为什么强大？主要因为中西部的实体经济强大。

后来中国有一段时间有一波互联网创业，其实没有真正在实体经济有一个飞跃的发展。我认为主要原因是有很多创业是业务模式的变化，容易一下子把量做大，新的模式容易抓。第二是创始团队容易赚钱套现。我出来创业的时候，当时想好了要干20年，45岁创业，我65岁身体很好，我觉得65岁以前是足够的。

我们干了二十几年的实体经济，现在我认为互联网本身是一个手段。全世界就咱们中国比较奇怪叫互联网行业，其实没有互联网行业的，比如问美国这个英文怎么翻？没有人这么翻的。互联网只是工具或手段。

我们是个实体的高科技企业，但是有很多新的东西。业务模式是其中很小的一块，最重要的是产品要做好，把实体的东西做好。作为强国，如果光靠业务模式变化，估值很高，肯定不行的。中国要成为世界第一的强国，就应该像美国一样实体经济比谁都强。

正是因为这样我们才做新能源汽车，传统汽车核心技术国外掌握的远远超过新能源汽车，我们不说所有新能源汽车的技术中国都有，但是肯定比传统汽车好太多了。传统汽车比如自动变速箱，我以前在美国最早搞发动机自动变速箱，在中国有哪个企业干出来？所以肯定要搞电动汽车。我认为起码在一个平台上。打个比方，大家都是奥运会拳击赛，传统汽车我们是轻量级的第10名，人家是重量级的冠军，那就没法搞了。

在电动汽车里我们早就认识到这一点，电动汽车确实有些核心技术暂时我们还没有掌握。但是我们的逻辑是几手抓，从供应链管理的程度来讲，我们是很想培养一些国内的企业，不管是在电芯，还是其他一些核心技术领域。我们的逻辑是双轨、三轨，市场上肯定找最好的，不管是国内国外公司我们都很开放。其中有一轨肯定是找国内的企业，大家都是创业企业，我们的身段很低，大家可以一起来干成一个事情；另外一方面中长期发展有一两家核心供应商，任何一家成功的汽车公司都有培养核心供应商，韩国、日本、美国也一样，中国前期已经培养了一些，但是我们现在方向更明确，一定要在中国培养几家供应商跟我们一起发展壮大。

**关于价格，谁会做亏本生意？**我讲过过去四年我们就培养三个能力，第一个能力是新能源汽车、电动智能汽车正向开发的能力。正向开发能力里面，我们讲的产品创造，产品创造里面有三步，分别是产品定义、产品设计、产品研发。大家一讲到成本控制，很多人说是供应商，其实不对，产品定义决定产品成本，用户到底需要什么，不需要什么。我们的车型分300、400、500。电池很贵，有些用户天天就开两三百公里或者三四百公里的，没必要买五百公里。其实车里面有太多的产品定义，一定要用户需要的东西你定义进去，不需要就不要定义进去。

第二个是智能制造体系。就是供应链加我们内部工厂。我在汽车圈多年，培养了很多供应商。所以我来创业就有两个优势。第一个是大家认为我个人跟团队靠谱；还有一个是供应商看到我们的产品，知道我们产品的定位、我们的量会跑到多少，他的报价、模具摊销、研发费摊销各方面都会比较实在。

第三个是产品运营体系。产品运营体系很重要，我们跟传统车最大的区别，就是这个车交给用户的那一天是服务用户的开始。传统汽车是一锤子买卖，所以他们讲的是消费者，消费就结束了。我们不讲消费者，讲用户，在用车过程当中怎么来帮助他们降低负担，使体验升上去，并且在整个使用周期里我们认为我们车成本也很低。

**关于我们的价位，我们调研过，很多用户说中国乃至全球市场上，没有一款大家用得比较好，又能用得起的产品。用得好用的产品定位是多少？我们做了一个分析。**昨天大家看到我们Pro系列跟普通版系列都有一类产品，还有针对出行应用场景不一样的系列。很多核心的件都是共享的，使成本降得很低。同时我们从供应链上，还有一个是制造体系是我自己干的，省下的资金相当于留在体系里贡献给用户，这个方面肯定是有优势的。

Q6：你们第一个提出想做智能车时代的世界冠军，而且做法像当年的福特推出T型车一样的，生产买得起、用得爽的汽车。如果想做智能汽车时代的世界冠军的话，我们在这个愿景中扮演什么角色，要达到什么样的标准才能说实现世界冠军梦？

沈晖：首先我觉得EX5是我们推出的第一款量产车，这是针对不同应用场景、不同用户需求的产品。25号在北京车展，我们是有其他系列发布。**目前在世界上如果能超过20万辆就是第一名了，我们短期的目标是超过10万辆，包括今年的、明年的。目前一共规划了8个系列的产品，我们叫做“128”，也就是一个架构，客观讲我们还是一个初创企业，搞很多架构也顶不住，关键是三电控制，以及智能系统的电子电器架构。**并且这个架构比较灵活，跟车的大小有点不一样，属于模块化的。两个平台，也就是一个小平台，一个中型平台。这个平台上面有八个系列的产品，昨天把EX5系列推出来了，北京车展期间还有一个系列是明年的。

我认为这两款推出10万辆是可以达到的，但是这10万辆是生存线，我认为远远不够的。反正在三年左右，我们认为希望能够成为世界第一阵营的，因为肯定要二三十万辆以上才行，过百万辆才能站稳脚跟。

Q7：在发布会最后压轴彩蛋里也提出关于EX5合作出行版的不同的版本，请您详细介绍一下商业模式，包括盈利的点是不是和传统的有些不一样？

沈晖：我们这款是针对不同场景，现在很多出行公司找我们合作。现在做出行行业的产品绝大部分是在零售端、To C端卖不出去的产品，打个折就扔给出行平台，这个体验其实并不好。前两年大家都圈地，用这种车无所谓。现在他们发现，我们真正对出行的理解跟光做平台还是不一样的。针对出行的不同版本，这个版本很多情况下用户需求是不一样的。一个正常To C在用的车，跟你作为出行方面需求的车是不一样。

Q8：EX5出行合作版针对的用户就不是零售终端的客户？普通用户可以买到吗？

沈晖：EX5出行合作版，主要针对出行服务市场。各种情况都有，只是最终应用场景不一样，不是说卖车给谁或者跟谁合作，或者把车交给谁，不是这个逻辑，最后使用的场景不一样的时候就不一样。我们现在阶段，还是以直接给最终用户为主，到时候专门会宣布。

普通用户同样可以买到。还是根据用户自己使用的情况，如果你不是这样使用的话去买这个车是没有必要的。

Q9：关于价格策略和品牌定位的问题，因为现在新造车势力感觉品牌挺高大上的，发布会上出来比较意外也比较激进的价格策略，是您在创始企业之初就考虑这一点，而是最近一段时间因为竞争比较激烈才定的？

沈晖：一早就定了。2015年1月份启动的，做产品的时候就要搞清楚到底在细分市场里面哪一个细分市场。客观讲，我觉得我的主要竞争对手不是新造车势力，大家应该是友商。到目前为止，大家的销量几乎都为零，当然我们的预定量当晚还是不错的。

我们的销量是零，互相竞争没有意义，其实发布会当晚李想也在现场，我们也很友好，我们说大家也互相学习，也欢迎你来。我还请了另外几个，有些不敢来，那就算了，李想同学还是比较厉害的。我觉得我们都是友军。

一年3000万辆车，新车乘用车里面哪个细分市场量是最大的？肯定是A级车。这个细分市场里面用户最喜欢什么车？SUV。SUV里面最大的爆品是什么？全中国、全世界是途观，我们就希望弄一辆车出来抢途观的市场。从我们启动EX5平台开发，到后面的车型开发，到现在已经40个月了，我们一早认为这样做，并且短期之内不会改变。

我发布会上讲了特斯拉模式，我们是“威马之道”。特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然后逐渐往下。但是埃隆·马斯克没搞过车，我们在菲亚特干了这么久就知道，你把一个法拉利的CEO调去做菲亚特CEO就是有问题的，因为这是不同逻辑的。你做豪华车跟做普及者的车是不一样的，所以我们是做普及者的角色，我们的研发、设计、供应链管理、制造、营销渠道、服务渠道，甚至后面的汽车金融、二手车，以及后面的充电服务体系全部都是按普及者来做。举个例子，特斯拉前两年说充电免费。我当时说这做不下去的，他不是普及者，就是豪华车。为什么呢？如果真的按他说的Model 3在全世界有40几万辆的订单，全都免费充电，怎么可能实现？果然去年就不搞了。不同的思路是不一样的，我们是做普及者，所以整个逻辑是按照普及者的逻辑。

Q10：现在很多传统企业做新能源研发并不是正向研发，可能是在传统车型上的改造。那么电动汽车的正向研发和传统汽车的正向研发差异化在哪里？电动汽车正向研发的过程当中难点是什么？威马是怎么克服的？发布会当天22点电商上线，您能透露一下具体的到现在为止数据吗？

沈晖：这就是我们初创企业的优势，我们没有原来传统汽车研发的体系。通用也能做特斯拉的东西，但是因为通用的研发体系完全按照汽油车，换是不太可能的。特斯拉为什么一下子起来呢？就是因为没有东西，正向开发就围绕电动汽车。比如说传统汽车发动机的迭代速度比整车还要慢，很多情况下车新的平台出来，还要围绕发动机做一系列的改变，因为要保证发动机还可以用一段时间。电是没有这个逻辑的，我认为电芯的迭代速度是比整车还要快的。

这就是一个完全不同的逻辑，因为电池的迭代速度远远超过整车。这种情况下研发体系不是围绕着电池来做，而是电池围绕着整车来开发。还有一个是一辆车发动机也好或电池也好都是五六百公斤的东西，原来的重心系在发动机舱，现在是变成底盘了。这里面从制动、提速、转向来讲，这方面的系统都是不一样的。以前我们大家都说这个是研发中的经验不一样，现在互联网大家喜欢乱套概念，就是大数据积累不一样。原来积累的大数据是发动机每次标定的时候很重要，搜索经验就是一个数据的标定，标定的不一样，车的性能就不一样。

做电动汽车标定是不一样的东西，原来传统汽车干了一百年，但是这方面的标定数据跟我们差不远，他们可能全世界有2万名工程师，可能有6个平台，每个平台又分了一部分人，每个平台又分电动车和传统汽车平台，我认为没有多少企业是600个工程师连续干4年的，全世界再大的企业搞电动汽车不见得有。

整个过程当中，我们的研发流程就是因为没有包袱，不用考虑发动机，围绕电池，它的迭代周期相对短，整车相对长一点，平台相对长一点。但是平台出来之后车身可以做很多变化使用户体验不一样，内饰可以做很多变化，软件方面又是原来传统汽车比较弱的东西。因为传统汽车一讲到软件想到工业软件，我们是分工业软件跟用户体验软件的。其实我们做的东西远远超过闫枫同学说的，但是因为没有百分之百做成的东西还是少说。

关于电商数据，今天早上来之前算了一下，大概每分钟三四台的速度在预定。

Q11：未来的汽车不像传统的4S店这样，你不需要建这样的店，它需要什么样的服务？未来是不是需要一个电气化的工程师就能够为这辆车进行售后服务了？

沈晖：不是。我们的线下服务店，首先没有发动机配套的东西，比如定期换机油、滤清器等等。但是做很多出行服务的时候是需要线下店支持的，比如维护保养、充电等等，线下店还是要做这些工作，我们发展智行合伙人，每个地区有一些合伙人，他有自己的资源，比如牌照、调动车、运营车辆等。在电池方面，我们在交车的时候一起来公布。其实除了电池之外，和整车保修是一样的道理，肯定是远远大于国家最低要求的，因为作为新的产品大家都会比较担心，保修跟具体的金融服务都是有关联的，到时候一次性对外来宣布。

Q12：发布会当晚开始进行预售，意味着企业进入有很多现金流的状态，是不是意味着投资期开始结束？这次发布了这样的车型，下面是不是要建新的分厂或者扩产能，或者是新的车型是通过销售所得的现金流进行冲入还是再扩大资本？

多少是盈亏的平衡点？如果达到10万的量，是不是能满足你全部拓展计划的资金？我个人认为，现在据报道接近200个亿，用到现在迅速拿出产品，这还是很节省的，不知道你手上还有多少钱？

沈晖：我们这个团队为什么我特别有信心，首先以前在一起工作过。我们这个团队，说实话在资本圈很多人都不认识我们，我们原来是在经销商朋友的这一块跟供应链朋友这一块很响，大家知道我们出来创业，都愿意参与我们。资本这两年才逐渐对我们比较理解，所以目前融资接近200亿了。但是像您讲的可能还需要一些，起码我们投四个系列的车是足够的。我们将来要拼的，肯定是谁能大面积交车。**普及者，大面积交车才能普及，我就交个三辆、五辆，交一、两百辆，是没有意义的。**为什么Model3到现在还是有问题，因为交的车都是给员工，我们费了老大的劲都弄不到车，因为没有办法真正量产。

我认为这个不是关键，关键在将来是看两个东西，分别是精细化运营和资本效率的使用。**很自豪地说，目前这个公司不管是跟新造车团队比，还是跟传统汽车公司比，我们的资本效率是最高的，这是其中一个很重要的投资评价。什么是****资本效率高？**大家同样花1块钱，我干的事情比较多，或者干同样的事情，我比人家花的钱少。**我们这个团队从来不崇尚互联所谓的“羊毛出在猪身上，狗来买单”，这个东西就是资本效率极低，忽悠投资者、忽悠用户的一种模式。**我们的CFO原来是香港上市公司的CFO，他永远是抠资金成本。人家花了50万，那我们能不能25万干成？或者这个事情准备50万干，是不是能够达到100万的效果？我认为资本效率是我们的核心指标。

第二是精细化运营，精细化运营对造车的企业实在太重要了。很多互联网从业人员来到我们这个行业，有点晕，就是因为精细化运营做不到位。做车的事情从产品定义阶段、从研发、从设计到供应链管理、制造、品牌营销，甚至品牌营销搞活动跟人家也不一样了，我们每次搞活动要么不做，要么做到是精细，保证效果到位，包括一张小小的椅子也不能歪歪地摆，效果就是一定要把我们的信息传递出去，精细化运营和资本效率是我们团队最强的地方。我们不能做亏本生意，不能说羊毛出了猪身上，这边看上去亏了那边再回来。我们跟团队讲，任何一分钱花出去总是有个地方反映在我们报表上，不可能说钱花了就没了，我们就可以从其他途径圈些钱回来，这个做不到。

Q13：威马发布价格之前，造车新势力一直高高在上，但是也没有把量说的那么大。之前秦力洪（蔚来联合创始人兼总裁***）也说不是跟上汽竞争，爱驰也是做中低端产品，做主流市场。未来会不会影响整个新势力造车的定价？未来就会往中低价的方面去发展，包括小鹏接下来也会发布价格，会不会大家很难定价？您觉得未来的趋势会怎么样？新势力造车很多是在用互联网思维带运营，量越大前期可以亏本，比如一辆车亏10万、20万，像摩拜、ofo变成一场混战。如果将来市场变成混战的话，我们如何来应对？*

沈晖：我们跟新势力造车是友商，我们的目标是传统汽车公司，我跟秦力洪的想法不一样。我们是用户思维，其实互联网企业讲的有些观点是对的，正常的用户很有钱的，年纪比较大的，人家对新品牌心里是有想法的。你说30万以上，奔驰、宝马、奥迪有的是，突然来一个品牌肯定普及不了。我们讲的是大部分人的想法，当然也有年纪大一点的人不排斥新品牌。年纪轻的，不管跟谁谈，就是二三十万以内的，我讲的都是补贴前的，肯定要二三十万的车才能跑量，才能吸引一大批年轻用户。

如果你是真正了解用户心理，就觉得我们定价是很合理的。新造车团队都有好的车在市场里面是没有什么问题的，汽车市场一年三千万辆，就算我们拿到一百万辆也是一点点，问题不是很大。

我们现在还是专注一二线城市，一开始大概有二十几个城市。基本上这些城市里面选择的补贴都差不多，完全没有补贴或补贴很少的暂时也不会去的。

***Q14：目前新造车企业中创始人一般有两种出身，一种是像您这样的汽车企业出来的，或者像李斌这样的是互联网人出身。您怎么看待创始人两种不同的基因给新造车企业带来的影响或理念有什么不同？***您认为威马汽车将来会面临的挑战是什么？

沈晖：创始人可能对公司有影响，我们的工程师文化比较靠谱，我们的风格是说到的东西绝大多数要做到，我们喜欢讲未来一年之内能做到的东西，而有人喜欢讲未来很长时间的。我有很多互联网圈里的朋友，我听完以后第一我是学习了，第二我比较喜欢问问题——你说这个是未来五十年能发生的，还是未来三十年能发生的？很多人觉得我比较刻薄，怎么问这个问题，我们有很好的情怀就可以了。我们有情怀，但是还是要把事情做成，这可能是有点差别的。

关于第二个问题，作为创业企业我们挑战很多。第一个是我们的用户对产品买不买单，我们要做很多分析；第二个我很想知道传统车厂有什么应对措施，因为传统车厂客观来讲，人、财、物、品牌、政府支持都是有优势的。

Q15：我们从交车一刻起才开始我们的服务，意味着未来的盈利模式会在交车之后建立。您说的交车以后开始服务这句话我们怎么理解？之前我们不是做软件吗？未来我们在充电桩布局或充电服务布局上有什么创新？

沈晖：智能电动汽车产品天性就决定了它是实时在线，一直联网的。因为传统汽车公司比较痛苦的事情，这个车出去，连出去的动作跟他们也没有什么关系，都是经销商帮你干。经销商弄完以后，有两个问题：一是跟用户没有直接关联，二是你可能是通过手机打电话，这是不及时的体验很差的关联。我们的智能电动汽车实时在线，你知道用户用车有强需求跟弱需求，强需求是充电、停车、保险金融，还有二手车维护保养，你用车不像买冰箱，没有质量问题不会再烦提供冰箱的人。但是智能电动汽车用车时有一系列强需求。弱需求可能是购物、吃饭、会朋友、喝咖啡等等，弱需求也是一种。

在这个过程当中，我们怎么能通过把车交给用户，有关联、高频低价、高价低频的服务跟用户来服务，这个东西我们不想讲太多的，讲太多了之后所有人学。第二，因为过去互联网出来都讲这个东西，但是漏了两个最核心的要素，第一个核心要素是产品要做好；第二个是普及开来量大才有大数据；第三个我刚才讲的东西才会发生，大部分人现在都在讲第三个，也讲得不系统。我昨天闫枫已经讲得比较详细了，并且我们这个确实在今天产品上能够实现的东西。像充电。有很多人老问我充电，我觉得大家的思维都是错了，一个正在开汽油车的人，你要改他习惯，完全把习惯改成电动汽车是相对不容易的。比如我是天生比较适合坐电动汽车的人，因为我住在上海乡下，这里小区都有固定的停车位，燃油车我要开25分钟找到加油站。我这个体验太好了，我一下班一插，早上一拉就走，也不用开25分钟去找加油站。并且充电时间6个小时、4个小时、3个小时跟我没关系，因为我下班一插，6个小时怎么都充足了。

假设我是一个用户，要花大力气把充电时间从6个小时变3个小时，我觉得成本算在我头上，还不如就6个小时就算了。我就不相信一年3000万台车里面没有一大批用户跟我一样的，当然也有很多跟我不一样。这种情况下不要简单比汽油车用户，第二是恰恰认为充电桩提供了新的、极大的机会，传统汽车公司最痛苦的是把车交给用户以后怎么发生关联，互联网思维说的是跟用户之间有关联度，有黏性，有频次高的，你就值钱，因为可以不断地为他服务。但是电动汽车太好了，有充电桩以后用户就有高频，整天要用的。传统汽车公司不可能再搞中石化、中石油，只能说这个东西做不了。充电跟传统汽车公司有很多关联度，这种情况下我们就有可能跟这些企业合作来增加。

昨天陆斌说他们目前已在中国建成充电桩11万根，在一线城市实现充电桩间隔3-5公里。昨天台下有一个重磅人物没有上来，本来我们要请他上来的。也就是国家电网电动汽车公司董事长江冰，他专门来参与我们的活动，因为他是我们强大的后盾。你说全世界充电桩谁最厉害？国家电网。全中国所有的充电企业谁给的电？国家电网。他们是强烈支持我们做这个事情的话，对我们整个充电业务的布局极其有利。

Q16：关于新能源汽车销售，北京市排队已经排到五年以后了，有25万人，但是新能源汽车这一块希望大力推广，现在大家还拿着财政资金来补贴。对于这种情况来说，您怎么看？有什么好的建议？

沈晖：我觉得国家补贴肯定是短期的，任何企业靠补贴是活不下去的，还是要靠自身实力，为用户造能够满足他们需求的车才是王道。

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