常识到“非常识” 马自达工作方式的彻底改革_风闻

马自达的工作方式改革并不是所谓的总务、人事领域的改革，而是制造的彻底改革。

这是一个非常重要的话题，所谓的“工作方式改革”很容易被误解。如果工作方式改革单单只是谈消灭加班制度，实行带薪休假，使其矮化，只关注怎样才能让人轻松的话，就看不到工作方式改革的本质了。

以大型媒体为中心，很遗憾的是就算日本还有那种只看得到企业和工人之间是压榨和被压榨的对立关系的人，但如果在现实社会工作的人一定不这么认为。难道工作就是苦活，不用工作就是大家的理想吗？

大多数人还是通过工作，向社会作出贡献、被尊敬、构建人际关系，也一定是因为工作而感到正能量与快乐。虽然这是工作的积极面，但是有光就一定有影。不想低下头还是会低下头，在长时间的工作中，对我们来说自尊所占的位置一直在减轻，这种令人非常疲乏的事情在日常工作中时有发生。

所谓的工作方式改革就是尽可能的削减这种工作消极的一面，为进一步丰富人生，而转换为有益身心健康的工作。

为了有能让人感到充实的工作，就需要能让人积极产生共鸣的目标，如果这个目标能够达成的话，钱方面也应该给予相应的回报。因此工作方式的改革在改善待遇的同时，组织也必须要进行改革。如果一个组织只是一味地将获得的利益返还给个人，那么这个组织就没办法长久。

也就是说，工作方式改革的本质是，通过更合理的劳动来增加利润使其成为更有成效的生产改革。比如，拿马自达的改革来说，在生成更好的汽车和研发先进技术的同时，也要注意避免工人超负荷的劳动，将工作转换为有价值的让人享受的工作。 

消除浪费的具体措施

 理想来说是这样的，但是单单有“消除浪费”、“追求合理化”这样的口号是不会带来什么变化的。模板一样的报告和资料，虽然在实际工作中没什么用，但并不是说是不必要的。作为一个组织必须要的程序，不能随意停止取消。

 如今的职场上人员和预算并不是那么充裕。在这样的情况下，如果接受不必要人员的话，那么工作什么的就永无休止，如此一来加班工作以及假期工作将不可避免。

马自达虽然是大公司，但是放在这个熙熙攘攘的汽车产业当中来看，优势并不明显，通过看丰田汽车公司2017年结算的主要数据，就可以很好地理解这一点。

丰田

销售汽车台数：896万台（不包含中国生产的）

销售金额：29万3795亿日元

纯利润：2万4939亿日元

马自达

销售汽车台数：156万台（不包含中国生产的）

销售金额：3万2144亿日元

 纯利润：938亿日元

 比较来看，马自达和丰田不仅只是规模上不同，在市场上五分钟足以论成败。即使在心理上努力它也是不会被超越的障碍。为此，马自达该怎么做呢。

当然也不是特别大的改革。如各位读者已经才想到的就是生产性的改革。为此要做的就是选择和专注，但是彻底的选择和集中程度也是卓越的。

马自达改革的理论基础是Eliyahu Gold lat博士所提倡的“约束理论(TOC)”。所谓的约束理论是在多个问题混乱不清时，并不是简单排列问题，而是要找出问题的根源的方法论。从处于混乱中的人来看，问题是复杂的循环，在鸡蛋和鸡的关系中，不知道从哪里着手。 如果你能够解决它，你就可以找到一个解决方案。

实际上之前，当我也被某个项目弄糊涂时，我发现了基于这种约束理论而找出了问题的根源。简单来讲，和那个项目相关的人都被分发了大量像英语一样的卡片，并让他们在上面写上他们发现的所有问题，无论问题的大小轻重。接下来就是把这些问题按因果关系的顺序排列。

就比如像“工作过多→人手不够→预算不够”这样的关系排列。“工作过多，是因为人手不足”“人手不足是因为预算不够”这样把因果关系整理出来。这种结构里下流的问题一定是随着上流问题的解决而解决的。举个例子来说的话就是如果把“预算不足”这个问题解决掉的话，那么接下来人手不足也好工作过多也好都可以解决了。

很神奇的是，你认为似乎非常复杂的问题用这样的因果关系相连接，那么它就变成了树形图。如果它是具有目录结构的树形图并且顶部问题问题的解决方案可以分散从属问题，则仅需要仅关注某些（或仅一个）树图的顶点就好了。

马自达反复说明的所谓的“保龄球的第一球”指的就是这个树形图的顶点。“所有课题的共同课题等于专注找出保龄球的第一球”这一做法就是约束理论的核心。

听过这个方法的人多数都会认为“一定不会那么顺利的”。但是这个用整理办法无论什么样的问题都可以整理好。有人会这样想“可能这个办法适用于世上的普通问题，但是我们的这个事情有点儿特殊”。但是它只很好的解决一个问题点就足够了。

但是想要解决这个问题点，还需要一个条件。就是准确无误的找出因果关系需要一定的经验，解开巨大问题的因果关系，理解问题的关系，从属问题被吸收到上位问题，使问题缩小，从而让全体员工觉得“这样的话就可以做到”。这项进程到底会多快进行这取决于领导的感觉。很遗憾的是这有一个以人为本的范围。马自达有一位天才董事人见光夫。没有人见光夫的话马自达就没办法改革吧。这并不是笔者说的。而是听马自达内部的工作人员说的，不管是谁都会这样评价人见董事的工作，据说有这样一个真实的故事，在混乱中，他放弃了很多选择项，决定选择并专注于解决CAE（计算机辅助工程）的难点。

切断鸡和蛋的关系

人见董事找到的第一球是什么呢？是CAE，也就是利用电脑进行解析计算，通俗来讲就是彻底活用电脑模拟问题。

在之前的开发中，我们只做了样机零件并进行了测试，有问题的话就改善下一期的样机制作。这样重复进行一步一步的接近目标。但是开发是有期限的，就导致工作完成不了，最后就只能凭直觉和预感来完成了。

结果，大规模生产被推迟，延迟的劳动力成本增加，由于最后的生产会频繁发生质量问题，需要人力改进，进而导致长期忙碌。

于是，人就会有防卫的意识，会回避自己部门的难工作，逃避挑战。技术变得低下，士气也减少了，理所当然的就没办法进行人才培养。

问题螺旋上升，进而一系列的问题相继出现，就像鸡和蛋的问题一样，陷入循环当中。这样的话就没办法制作出好的产品，也没办法改善劳动环境。

因此正如人见董事所想的，除非我们脱离“样机和测试”的循环，否则是不可能解决问题的。这样一来唯一的解决办法就是导入CAE模拟。与进行实际测试和测试的周期相比，更改模拟设置所花的时间要少得多，结果也更快。

尽可能把以前的“样机・模拟”都改为模拟。和我们之前不同，CAE的速度的话会完成到最后。就不会出现大生产延迟的问题，人事费也会减少。品质问题减少，改善的件数也会减少。

这样一来，工程师本能的就会想要挑战新技术，有了挑战困难技术的氛围的话技术也会提高。士气也会提高，人才培养就能得以推行。这就是如果找到第一球的话，其他的问题就会全部被解决。

马自达进一步开发了这种CAE技术，创建了一个基本的数学模型，通过基于模型的开发（MBD）升级为进一步的生产力改革，使其普遍适用于所有模型，而不是单个模型。SKYACTIV，可以说是马自达的标志，就是通过使用这个MBD来确定共同特征并改变应赋予个性的部分而诞生的。

就马自达而言，这些方法并未被采纳为工作方式改革。为了让马自达作为一家汽车制造商生存下来，迫切努力解决的生产力改革的成果，结果只变成了工作方式的改革。然而，正是马自达在人手不足资金短缺的情况下还有那种除非死也要做出更好的产品的想法，马自达的这种气势成功提高了员工的士气。

还有一个值得关注的点。人见董事这种天才，很难被其他人所代替。但是以人为本的技术并不能说是企业的技能。作者关于这个问题，作者关于这个问题，作为一般理论，询问如何将技术诀窍融入到组织中，同时具体地把“人见经理”的意识牢牢地记在脑袋里。

人见董事这样回答。“绝对有以人为本这一部分。在这方面有非常厉害的人，但是在至今的制度下没有那种无法公平的做事情的评价。比如讲话很糟糕等。但是我觉得如果一个人找问题的能力很棒的话，我就建立一个正确机制来评估，必须人事制度，以便可以让周围的人认为“有很好的找出问题的能力的话，即使不能很好的讲话，也能够被正确对待”。