腾讯巨人的转身_风闻

曲艳丽 l 文

腾讯的组织架构调整了。

马化腾有此想法，早有端倪。马化腾在去年底的内部大会上就直言，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构。” 现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性的梳理。

9月30日，腾讯总裁刘炽平说，互联网即将进入下半场，整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。

这句话为此次架构调整定了调子。产业互联网的本质，也就是所谓的“ABC”，即AI(人工智能)+Big Data(大数据)+Cloud(云)。

就像马化腾说的：“腾讯开始和各行各业发生联系。”腾讯的下一步，是成为各行各业的“数字化助手”，也就是To B(面向企业)。

其背后的本质是，C端的流量红利爆发期结束，而B端的业务才刚刚开始。

内网

其实，对鹅厂内部而言，这一切来得并不意外。

去年年底，架构调整的事就已经开始在讨论了。知乎上的内部爆料称，新架构的雏形出现在今年三月份。

鹅厂人很喜欢在内网上自怼，洋洋洒洒发布万字吐槽文。

早在2017年8月，就有员工在内网抛出新问题，说：“公司To B产品越来越多，却没有成型的提供协同支撑的中台体系，可否拉通跨事业群的相关产品？”

至今年年初，高层的种种意向流露，令腾讯内部关于组织架构进化的讨论陡然增加。

5月10日，内部威望极高的前CTO张志东现身内网，他以长文回应帖子说，在云技术很不成熟的年代里，没有及时形成公司级的集中的云调度平台，错过一些时间点，很可惜。

张志东说，这个结构性矛盾，也许同样是鹅厂的技术组织体系变革的机会。

这个单一问答帖子浏览量超过3万人次，参与回答人数近200人，内部的讨论日趋激烈。

高潮的到来，是某自称“社招老鹅”的匿名员工在8月上旬，进言的**《五问》檄文**。

其中写道：“毋庸置疑，赛马机制在公司的过去发展中发挥着很重要的作用，我相信至今赛马机制也没有过时…..但是，过去To C市场的竞争更像是丛林游击战；而To B、To G(面向政府)市场的竞争更像是大规模的阵地战，攻城拔寨是系统工程。”

连腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹都跟帖说：“代表总办给你点赞！”

对于自行推动内部进化的这件事，鹅厂自上而下都有很高的热情度。这很难得，从某种层面上看，在过去很长一段时间里潜移默化影响腾讯决策。

中台战略

腾讯内部有个著名的“赛马机制”，俗称“养蛊”。

也就是一个业务，多个团队在做，就看谁最后闯出来了。微信、王者荣耀、吃鸡手游等等，都是在赛马机制的产物。

“一旦做大、独立成军”，是腾讯内部不成文的规定。

同时也造成了严重的“组织墙”，部门之间有很大的隔阂。

举个例子，微信内部做语音识别等的AI团队、原社交网络事业群(SNG)旗下做视觉识别的优图实验室，还有技术工程事业群(TEG)的AI lab，其实都是割裂的。

所有人在攻城略地争夺流量红利时，这种打法很有效，但是当为企业、政府提供服务时呢？

连马化腾自己都在四月份吐槽：“(合作伙伴)说找你们公司合作，你们怎么一下子来十几个部门，分头给我谈。”

除了“组织墙”，还有“数据墙”。坐拥超过10亿月活微信用户的腾讯，大概是全球掌握数据最多的公司了吧，但是这些数据分散在不同部门、不同业务之中。

所以，打破此间的隔阂，推行中台战略，此刻是必需的。

在架构调整的名单中，出现了一个全新的腾讯技术委员会，也就是技术中台，但具体如何，细节还没有那么清晰。

在这场腾讯内网的业务大讨论中，“中台体系”、“CTO”和“组织架构调整”始终是关键词。

腾讯云

最显著的一个调整，是新增了云与智慧产品事业群(CSIG)。

对标阿里云，一个方向是To B(面向企业)，另外一个方向是To G(面向政府)。

马化腾在去年十月的《给合作伙伴的一封信》中，有23次提到了云。此后，腾讯云内部人事开始频繁变动。腾讯内部人士透露，今年腾讯云内部一直说要独立，七八月份时消息就传遍了。

马化腾举过一个例子，他在过去一两年间发现，腾讯负责深圳滨海大厦新办公大楼的工程部门，开始将智慧建筑方案输出给贵州等地的开发商，开始还不太在意，后来发现这个趋势越来越明显。

其实，很多传统行业、政府民生部门都很需要数字化转型的，越来越多的企业向云端迁移。

因此，过去一年，腾讯云高速增长，从财报中可见一斑。2017年腾讯年报中写道：“其他业务主要是相关的支付服务收入和云服务收入的增长，这两项业务收入增长至人民币140.84亿元，同比增长了121%。”

阿里云走的比较前面，然过往历史上，腾讯屡次后发制人，也不容小觑。例如当年，在支付宝占据绝对优势之时，腾讯理财通就凭借微信红包而一夕翻盘。

这是因为腾讯在C端拥有绝对的流量优势，是强大的推手，同样的逆袭故事在QQ音乐、腾讯视频都发生过。

例如政务云，意味着与数以十亿计的C端用户连接，腾讯在C端筑起的流量壁垒会冲高B端的优势。又如腾讯金融云，C端的大数据挖掘，也是银行等金融机构非常需要的资源。腾讯云原本在游戏、视频行业就很有优势，这些行业也都比较需要C端资源。

德意志银行在2017年发布的一份报告预测，到2020年，阿里云市场份额将从2016年的54%下降到40%。腾讯云市场规模从2016年的9%上升到27%，这两大巨头的竞争在未来三年将进一步白热化。

新文创

另外一个新增的，是平台与内容事业群(PCG)。

腾讯的整个内容产业链是相当长的，从腾讯视频、腾讯新闻、腾讯体育、腾讯动漫、腾讯影业、企鹅影视、微视、QQ空间、拥有很多IP的阅文集团、马上将赴美上市的腾讯音乐等等明星产品。

如今除游戏外，都归入新事业群。内容大一统的逻辑很简单，把数据打通、减少壁垒，深化内容平台的融合，以及把社交和内容整合起来。

腾讯每个产品相对独立，因此，在过去，像腾讯新闻就不一定会给做短视频的微视导入流量。

现在，把这些流量、内容和运营整合起来，将是巨大的宝藏。

腾讯内部自我对标的是迪士尼，它想成为一家文化公司。其中的道理，就是迪士尼****从IP到渠道的一体化运营。

此次调整，还包括把分散在各个事业群的广告业务整合在一起。在之前的架构体系下，有些品牌想投广告经常找不到门，缺乏协同效应。

腾讯的网络广告收入不到整体收入的两成，远低于国内外大多数互联网巨头。广告业务收归一处，很多丰富的流量场景就可以整体盘活起来了。

2018年二季度，腾讯网络广告业务的收入是141.10亿元，同比增长39%。同时，社交及其他广告收入93.8亿元，同比增长55%；媒体广告收入47.3亿元，同比增长16%。

最后

架构调整是在9月30日官宣的，而在那天的前一夜，腾讯内网一个热帖《如何看待我厂本次BG架构调整》迅速浮上水面，鹅厂几乎每一个人都在围观。

高赞前三，分别是“我希望今后BG部门之间不只有赛马，更有合作”、“但愿不只是形式上的调整”和“期待技术有机会更加重视”。

腾讯太需要一次变革了。

这是腾讯20周年来第三次组织架构调整。上一次是在2012年，向移动互联浪潮的全面转型，以部门为单位，产品可以自主立项，微信事业群在两年后诞生。

我很喜欢知乎里鹅厂资深员工的一句话：“没有任何一家公司永远都是只守着一个模式，卖同一种东西。做企业这个事儿和做人一样，要顺应时代、顺应潮流。”

改革就会重新切分蛋糕。像腾讯这样体量的巨头，有如此魄力，本身就是一件了不起的事。

很多人说，腾讯只有To C的基因，没有To B的基因。腾讯总裁刘炽平说：“我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

腾讯的前面，还有一场硬仗需要打。