从美团大战滴滴，看互联网帝国的兴替与未来_风闻

国内互联网圈，最近被几件大事刷屏了。

4月2日，阿里联合蚂蚁金服以95亿美元的创纪录高价全资拿下饿了么。饿了么找到阿里爸爸，必然会对同台竞技的美团发起新的挑战，蚕食美团优势的外卖领域。

美团一方面后院起火，另一方面还大举扩张，就在饿了么卖身的第二天，美团37亿美金喜提摩拜。同时，美团还突然杀入网约车领域，与出行行业的霸主滴滴正面硬杠。

这几件事看起来错综复杂，令人感到目不暇接，其实背后都是由共同的逻辑推动，这就是本公众号前面的文章《论竞争之二——为什么互联网行业注定赢者通吃？》所提到的那样，这是互联网行业的天然竞争特性所导致的。

前文对此并未展开，现在正好趁着行业热点，对于互联网行业的竞争略作点评。

**首先给出结论：当增量红利被吃尽，巨头们必然会展开贴身互搏，奋力争抢存量蛋糕。**互联网巨头们的竞争，实际上相当于复制了过去六百年的国际贸易战争，是西葡、荷兰、英国、美国霸权更替过程在互联网行业的浓缩投影！

这么说肯定很多人看不懂了，听我慢慢解释。

一、互联网业务的本质

根据互联网行业的惯用说法，所有互联网业务分为以下三类：

A类公司，供给和履约在线上，比如门户网站，IM和社交，游戏，视频，搜索等，基本涵盖了早期互联网的所有形态。早期的百度，以及从雅虎新浪到微信头条，包括抖音和最近大热的趣头条，你都可以归类为A类领域里提供纯互联网信息服务的公司；此外，腾讯类的人和人之间的交流也属于这一类，现在交流类和资讯类的界限已经越来越模糊，统一为A类公司。

B1类公司，供给和履约在线下，以SKU（库存量单位）为中心，以电商为主，淘宝、京东、唯品会，包括最近大热的拼多多，都在这里。

B2类公司，供给和履约也在线下，但提供服务的过程中需要精准地使用到用户或供给方的地理位置（location），前两年大热的O2O（线上到线下）业务均属于这一类。典型的比如打车、外卖、订酒店等。

为什么会有这样的划分呢？

我们知道，宏观经济是由无数微观经济活动构成的，而人类绝大多数经济活动，都可以套用如下模型：

供给方生产可供交易的商品（包括有形产品和无形的服务），需求方提出需求；

进行供求信息匹配；

交货、付款，完成交易。

显然，交易过程必然伴随着信息流、资金流和物流（有时包括人的位移）的转移。

从原始社会简单的物物交换，一直发展到如今纷繁复杂的现代社会，社会发展最终体现为：满足同样的客户需求，所需要的总成本不断降低。

总成本包括了生产成本、信息交互成本、金融成本、物流成本。实际上一切成本都可以转换为用时间度量（例如马克思说，商品的使用价值由社会必要劳动时间决定），因此总成本的降低最终体现为时间的节省（效率的提升）。

国际贸易霸权兴替，表明上是贸易战、金融战甚至热战打得热火朝天，其背后一定是一种相对高效的经济模式代替了低效的经济模式。（有兴趣的读者可以查阅公众号菜单——更多精彩——国际贸易中的相关内容，这里就不展开了）

互联网商业模式的兴替，也一定是遵循同样的规律。

互联网本质上是信息的“高速公路”，极大降低了信息交互的成本，由此带来了整个交易活动的高速演进和迭代。

信息流天然可以上线，而资金流也可以在线上解决，因此互联网经济活动分流的关键，在于物流的区别。

有一类商品本身就是信息，例如新闻资讯、音视频、网络游戏等等，因此这一类经济活动的闭环，通过互联网可以完全实现，这就是前述A类公司，以腾讯为代表。

大部分实物商品无法通过线上传输，但是可以通过交通网络进行远距离运输，这就造就了前述B1类公司，以阿里为代表。

还有一类商品，要么无法长距离运输，例如外卖；要么根本无法运输只能上门服务或到店消费，例如KTV、足疗、旅游、饭店就餐，因此必然涉及人的地理位置转移，这就是B2类公司，以美团点评为代表。

滴滴的出行服务算什么呢？其实质，是B2类业务中一个特殊的子类。因为B2类业务涉及到消费者的出行，出行业务其实是B2业务完成整个闭环的一个环节。

因此，美团收购摩拜和涉足网约车业务，其实背后的逻辑很简单：完成B2类业务的闭环，使得消费者在整个消费决策过程中不要脱离美团生态，从而进一步获得效率提升。

二、业务扩张的逻辑：资源复用与相互加成

有人可能会问：基于同样的逻辑，美团为什么不做电商，为什么不做游戏？这样不是可以把更多的消费需求囊括进来吗？

这个问题问的很好。商品经济由于供需的不平衡性，天然具备扩张性，表现宏观层面，就是十九至二十世纪资本主义世界的扩张狂潮。表现在微观层面，任何企业增大的一定程度，主营业务的市场空间瓜分完毕之后，都会寻求外部拓展，恨不得覆盖所有的消费市场，把能挣的钱都挣了。

典型的例子就如韩国三星集团，号称覆盖“从摇篮到坟墓”，满足人的衣食住行所有需求。一个韩国人可以理论上只使用三星出品的东西过完一生。

但是，为什么实际情况是三星这样的企业很少，大多数企业都是只做特定领域呢？

道理很简单，同样是源于竞争压力。

为了获得竞争优势，企业内部也要讲究资源整合和效率提升。拓展新业务需要投入大量资源，当主营业务背后的各种资源与拓展业务之间具有“最大公约数”，使得两者之间可以进行资源复用或者相辅相成，提升整体效率，那么拓展就是十分有利的；如果两者之间几乎没什么相关性，与开一家独立的新公司没什么区别，那么拓展就是摊薄了可支配资源，除非资源极为过剩，否则一般不考虑这样的拓展。

例如，贾跃亭和他的乐视帝国，连续布局多个不同业务，从生态系统相互支持的故事逻辑上是说得通的，但是问题出在可支配资源的分配上。如果基础没有打牢就迅速扩展，自有可支配资金流不足，就会极度依赖外部输血。一旦投资者怀疑这个故事的可信性或者资本市场上银根紧缩，资金链一断就是gameover。

美国的马斯克与此类似。不过他的段位比贾跃亭更高，之所以每隔一阵就要炮制出一个大新闻，就是在自有资金流不足的情况下，刺激资本市场的兴奋度，保证持续有外部输血续命。对于投资人来说，已经下了血本，如果中断输血，前面的投资就会成为沉没成本，血本无归。因此也只能拼命相信这个故事，继续把泡泡吹大。

实际上，美团也同样面临着资源分配的问题。但是美团的故事与乐视或者特斯拉不同，而是跟美国电商巨头亚马逊（AMAZON）类似。美团和亚马逊一样，每天存在着大量订单，2015年日交易额就已经达到了3亿，由于账期因素，即使美团不盈利，它的账上也存在大量可支配现金流。

亚马逊就是依靠可支配现金流，以及投资人不断地追加投资，在二十多年不盈利的情况下实现高速扩张。据王兴自己说，美团就是服务业的亚马逊（Amazon for service），因此只要不出大的昏招，复制亚马逊的故事不是不可能。

下一个问题是：外卖和打车，两者有什么资源复用或者相互加成吗？

答案是两者兼有。

外卖和打车，看起来是两类完全不同的业务，但是背后的业务逻辑高度相似。无非是骑手（司机）接到订单，将餐盒（客人）从A地（饭馆或者出发地）运输到B地（目的地）。因此美团现有资源只要略作调整，就可以移植到打车上，不需要付出太多成本。

实际上，外卖需要协调骑手、饭店、顾客三者关系，而打车只有司机和顾客两者关系，机制还变得更简单了。

至于相互加成，美团除了外卖业务，另外一个重要的是到店消费业务。打车和到店消费形成了完整闭环，除了用户体验更加便捷之外，还有一个重要的杀手锏：美团无形中延长了产业链，将打车与到店消费捆绑到一起，那么就可以进行更加灵活的利益分配。

打车业务为到店消费实现了引流，那么就可以将到店消费的利润补贴打车，实现低成本甚至零成本打车。店家完全乐意配合，因为固定成本在那里，只要接待能力没有满负荷之前，任何新增的顾客都是欢迎的，哪怕利润打点折扣，就像航空公司在淡季乐于推销各种打折票一样。

这种利润补贴像酒店往往提供免费的接送车服务一样，只要住店，完全可以实现用车免单，因为大头都消费了，羊毛还是出在羊身上。奥秘就是用低频高毛利业务补贴高频低毛利业务，由于起到了撮合交易的作用，实现总体交易量上升。

美团搞打车，可以实现用户、商家、司机和平台的多赢，是业务发展的必然选择。但是对于只有打车业务利益来源单一的滴滴，就是生存的危机：面对低价的美团打车，滴滴如何应对？美团可以堤内损失堤外补，滴滴照做就是活生生地放血，自寻死路；不补贴，用户自然用脚投票。

滴滴拼死拼活血战几年，合并了快的，打跑了Uber，还击退了易道、神州的挑战，终于实现了网约车市场的一家独大，刚刚准备享受垄断红利——提高抽成，提升价格，没想到美团就斜刺里杀出，瞬间抢占三分之一的市场份额。如此看来，在互联网时代，在细分垂直领域做到老大，其实并没有多大的意义，跨界降维打击到来之时，一切所谓的“护城河”都是虚妄。

我消灭你，与你无关！高维打低维，其实并不是真的要打，只不过三维人类想要浇花，却淹死了二维世界的蚂蚁。

曾有一阵电商行业流行做垂直电商，但是市场检验的结果，京东打死了垂直的当当，淘宝天猫则消灭了一票垂直小电商，根源就是两条：综合电商的支撑资源是可以多门类复用的，规模效益摆在那里；对于用户来说，APP越少越好，既然能一站搞定，干嘛费那么多事？在这些案例中，甚至不需要业务间的相互加成，就胜负已分。

对于滴滴来说，最好的应对策略就是反向学习美团，进入美团的优势领域。滴滴确实这么做了，它的应战策略就是高调杀入外卖领域，攻敌必救，进行“围魏救赵”。

但是程维忘了一件事：外卖和网约车虽然背后的业务逻辑类似，但是并不能组成完整的消费链条，甚至是相互冲突：外卖希望用户少出行，网约车则希望用户多出行，存在此消彼长的关系；滴滴缺少到店消费这一关键环节，两者之间并不能相互配合。而这一环节的背后，是点评十余年的口碑积累形成的评价数据，可就不是一朝一夕能复制的了。

互联网领域的竞争是相当激烈残酷的。别看滴滴现在的估值比美团高一倍，如果滴滴不能找出绝地反击之策，两者之间地位逆转也就是旦夕之间。只要在两三年之内，滴滴稳定地处于下风，就给了美团干掉滴滴充裕的时间窗口。

美团王兴挑起与滴滴的战争，并不是一时冲动，其实是长远布局，谋定而后动的结果。

这背后的逻辑，与十七世纪英国悍然挑起与荷兰的争霸战争如出一辙！

我们知道，当时的荷兰号称“海上马车夫”，占据了整个欧洲三分之二的海运份额。但是荷兰的优势仅仅是在航运上，只能从贸易环节盈利，并不掌握上下游产业链。

英国虽然海军刚刚起步，却具备相对完整的制造业产业链。英国颁布《航海条例》，规定与英国或其殖民地有关的商品只能由英国的船只运输。对于英国来说，自产自运自加工自销就可以形成很长的利益链条，把产地和销地更加深入地捆绑起来，从而逐步蚕食荷兰的市场份额，对荷兰实施降维打击。

英荷战争

与美团战滴滴相比，英菏争霸掺杂了更多非市场手段，但是背后的经济逻辑是完全一致的。

现在来看，能对王兴构成反杀的，不是估值750亿的滴滴，而是手握口碑与饿了么的阿里。但是历史战绩证明，阿里的长项在于B1赛道，对于B2并不擅长，除了财更大气更粗之外，并无专长之处。15年阿里曾凭借淘宝平台推出外卖产品淘点点，但很快就放弃了。口碑也已经被收入囊中一段时间，但是一直被美团点评压制。而且阿里的战线太长了，马云目前的主战场是全球化，与电商霸主亚马逊一争短长，恐怕也无法拿出大部分精力，在挣辛苦钱的B2赛道与美团厮杀。

忙于国际化的马云

如此看来，在B2领域，没有人可以阻止王兴构建他的美团帝国。

三、美团扩张的边界？

曾有人问王兴，美团的边界在哪里。王兴的回答是：美团只有核心，没有边界。

参考王兴的偶像亚马逊总裁贝索斯的话，一切以用户价值为出发点。亚马逊以此为核心，那么它的边界实际上就是没有边界——包罗万有，用户所有的消费需求，都是潜在的业务范围。

亚马逊的野心其实早已写在它的logo上——一个箭头从A指到Z。

《圣经·启示录》第一章第八节记载——主神说：“我是阿拉法，我是欧米茄（阿拉法、欧米茄乃希腊字母首末二字），是昔在、今在、以后永在的全能者。” 一个公司要有多大野心，才会隐晦地把自己比作圣经中无所不知无所不在的上帝?

我似乎隐约听到亚马逊在说：我是A，我是Z，我是万有，我无处不在。

当然，前面已经说到，任何商业实体都有扩张的冲动，关键是可用资源是否跟得上，别像乐视似的步子太大扯到了蛋。

让我们再看前面这张图：

美团的四大事业部：到店、到家、旅行、出行。美团的业务看起来很庞杂，其实都是在LBS（基于地理位置服务）的B2类业务中打拼，严格遵循了资源复用性的原则。如果哪天王兴突然宣布进军短视频业务跟快手干仗，那才说明王兴真的疯了。

但是，你以为真的永远没有那一天吗？也未见得。

回顾互联网的发展历程，我们就会发现，各类业务出现的先后顺序具有明显的区分，严格遵循A、B1、B2这样的顺序。

最先出现的A类业务，早在互联网刚刚萌芽的时候就已经出现，两千年前后曾经出现一次电子商务的泡沫，然后才有B1类业务逐渐成熟，B2类业务也是在前些年狂热的团购、O2O泡沫之后才慢慢成熟。

之所以呈现这样的顺序，原因自然是难度依次升高，越往后越难，复杂度越高。到目前为止，美团啃得是最难啃的一块骨头，挣得是最辛苦的钱，因为B2类业务靠近用户，逻辑最复杂，方方面面的环节都得照顾到。

淘宝可以使用第三方物流，外卖用第三方配送，基本就是黄摊的节奏。

业务难度高，同时利润还很薄，但是由于成交频率高，美团的流水高得惊人。而B2类业务的逻辑又是高度同质的，因此美团一定会整合B2类所有业务，通过规模摊薄成本，获得利润的提升。规模越大，送货小哥越多，在线的商家也越多，用户体验越好，形成正向循环。这种业务模式驱动美团在B2类中尽力扩张，正如亚马逊和阿里在B1类内疯狂扩张一样。

如果美团或者其他什么公司完成了B2板块的整合，它会继续进军B1乃至A类板块吗？

要回答这个问题，我们先看A类和B1类的发展过程。

四、由俭入奢易，由奢入俭难！

A类板块中，主打社交的腾讯是绝对的老大，为什么各种资讯类互联网公司拼到最后，被一个聊天的一统江湖呢？

根据前文讨论过的内容，A类的全部闭环都在线上，导致产品供给能力和配送能力实际上都是远远超出市场的容量，因此竞争最为激烈。竞争的结果就是资讯产品的大爆炸，供给严重超出需求，因此A类是最先完成价格战厮杀——基本服务完全免费！

用户用我的产品就谢天谢地了，还要什么自行车啊！

本来中国移动的飞信出现得比移动qq或者微信更早，使用方便，但是居然收费——这就直接自绝于人民。

光让用户使用还不够，还得建立忠诚度，否则改弦易辙都是分分钟的事。迭代的结果就是把用户的社交圈搬上来。一个用户转移很容易，但是整个朋友圈同步转移就难了。

这就像讨论中国的制造业转移问题。搬走一个两个厂的决策很容易做出，但是整个产业链迁移，壁垒就非常大了，除了一些比较短链的服装鞋帽之外，更多产业不是说走就走的，如果中国不犯当年美国那样的脱实向虚的根本性失误的话。

可以说，产业链，就是企业级用户的朋友圈！

坐拥十亿用户，在庞大用户流量的基础上，打广告、做收费的附加生意就随便了。

腾讯是A类中最贴近用户需求的公司，它提供的不是资讯，而是人脉圈。由于人脉圈是需要时间积累的，具有巨大的先发优势，因此腾讯在A类业务呼风唤雨，坐拥不败之地。

想在A类上挑战腾讯地位的，只有两种可能：

一、做深供给，提供优质内容。这正是目前内容创业的热点，但是内容生产的难度非常非常大，而且想精确匹配用户是很大的难点。今日头条则走了一个捷径：我提供的正是你想看的。

事实上，头条的张一鸣和美团的王兴当年曾是创业伙伴，两者的性格气质有诸多相似，头条正如A类模块的美团，扩张性强，从内容分发出发，进军社交、视频、直播、问答领域。

二、做对用户有价值的人脉。社交网络玩多了之后，大部分都是无效社交，其实人们不是为了社交而社交，而是为了更好地服务于工作生活而社交。例如主打移动办公的钉钉就是走这样的路子。但是范围还是太窄，只能偏于一隅，难成大器。

别人很难打动腾讯，那么腾讯是否能以自己的基本盘大杀四方，继续下沉到B1、B2领域呢？

事实上，腾讯确实曾经这么想过，但是折腾了一圈，并没有什么起色，最终还是走投资路线，不去掺和具体经营。比如京东美团背后都是腾讯这个金主。

其实这种事情很容易理解。理论上说，搞金融的钱多，消息灵通，应该能穿透各个行业，但实际上并不是这样。相对于金融来说，制造业是个苦活累活，容易赚的钱赚多了，就很难去继续挣辛苦钱。

同样的道理，地理大发现之后，第一批暴富的西班牙是挖金银矿，第二批荷兰是搞贸易，到了第三批英国才开始从制造业搞起，也是越来越辛苦，越来越难。

互联网进入下半场，实际上相当于大航海时代进入英国时间，容易捡的流量红利已经瓜分完毕，下面到了挣辛苦钱的阶段。

英国搞贸易玩不过荷兰，但是制造+贸易就可以玩死荷兰。

因此，真正能挑战腾讯的选手，必然是从B1和B2赛道升上来的跨界玩家。

从B1赛道升上来的阿里，其实早就盯着社交这块大蛋糕，与腾讯厮杀好几轮了，但无论是“来往”，还是支付宝社交，最后都铩羽而归。

其中的原因是：B1的优势在供给侧，距离消费者还是太远。

B1需要对标准化商品和供应链有深刻理解，往往把供给端掌握在自己手里，要不自营，要不有绝对的控制力（淘宝对卖家的控制力不是一般的强），很多人抱怨马云的控制欲太强，其实是B1类业务的基因使然；但B1只是提供五花八门的商品，对地理位置要求不高，也不知道用户真正的消费需求。根据统计数据，别看淘宝天猫商品琳琅满目，但是真正赚钱的类目主要是衣服。

人的基本物质需求是衣食住行，除去衣，还有食住行，外加休闲娱乐的精神消费，后者就是B2类瞄准的目标。人每天都要吃饭，B2虽然最难做，却是最高频的消费需求。B2类玩家比B1类要距离用户近得多。

在供给过剩的年代，有效需求才是稀缺资源。虽然前文说掌握人脉圈的腾讯也贴近用户，但是它并不掌握用户的真实消费数据。只有B2类玩家才是既贴近用户，又掌握了真实消费数据。

从这一基础出发，B2类玩家如何继续扩张呢？以下用几个例子简单推演一下。

首先，B2类玩家做大之后，接下来的目标就是把基础打牢，也就是要做用户黏性。A类通过人脉圈实现用户黏性，B1类通过供应链实现商家的用户黏性。B2类玩家则可以把上述两者结合起来。

以外卖为例，用户吃饭除了果腹美味之外，还有两个需求：安全和健康。要保证安全，就必须从源头上追溯进货渠道，因此B2玩家自然会向前延伸到饭店的供应链上，对农产品的产地、配送提出要求，甚至干脆自己做起来。而贯彻标准的饭店则给予认证标识，优先推荐等优待。饭店曝光率更高，客流更大，自然增强了饭店的黏性，而消费者得到了安全保证，吃得放心，也会增强黏性。

B2平台流量达到一定量级，自然会影响上下游产业的形态。如果饭店的主要业务来自线上，那么就可以在交通便利的地方集中建设中央厨房，省去在闹市区租用店面的昂贵地租，同时对出菜各个环节进行优化，提高效率，上下游配送也会变得效率更高。

在这一过程中，B2玩家自然就进入了B1的电商领域，还是最难做的生鲜电商。由于众多饭店进行的是大宗规律性的采购，那么就便于将农产品的供应变成标准化的订货或拍卖，极大提升效率。从这一领域在递推到B1的其他领域，也是由难而易。

对于消费者来说，就可以主打健康牌。根据营养搭配卡路里摄入，app自动或半自动生成健康食谱。与单纯的营养app不同的是，这份食谱是直接落实到附近的外卖商家订单上。对于一部分消费者，可以将自己的食谱、健身或减肥的照片、视频进行展示。facebook上很多社交达人，是通过展示美食和健身来吸引人气，但是他们所展示的内容很难被其他人所学习效仿，也不能为商家导流。而这些问题在基于地理信息提供服务的B2玩家这里统统不是问题，消费者通过这些活动积累了粉丝，也为商家带来的业务，自然会得到分成。同时，B2玩家也就进入了社交领域。

由于这一切都是由真实交易记录作为基础的，很难作假，不会出现纯为利益的代言行为，因此比单纯的社交网络上的美食和健身博主可信度高得多。同理还可以形成旅游、唱歌、舞蹈等等达人及粉丝团。一旦形成趋势，将是对原有的社交生态形成降维打击。

如何进入金融领域呢？金融的本质就是两条：风险控制和信用，真实消费数据是积累信用的最佳途径，而大量的用户本身就是风险分散的保证。交易行为最大的障碍其实是信用难以建立，而消费数据积累形成的信用大数据，则是消除买卖双方疑虑的利器，也是交易平台最宝贵的资源。这里顺便插一句，某些短视的平台对于长期消费的老用户不是提供更好的服务，居然暗中提价，这就是急功近利造成的作死行为。

和孵化出蚂蚁金服的阿里一样，B2玩家也天然适合搞金融服务，而且渗透力更强。举个例子，网约车主的一大烦恼是车险很难上，私家车和营运车辆的保险费用差别很大，一旦被保险公司知道自己是网约车，会被拒赔。B2玩家其实天然就应该提供车险服务，车主分散风险，同理也可以为骑手提供保险服务。这是令车主和骑手难以拒绝的。

总而言之，由于B2玩家已经做了最难的部分，从最辛苦的钱挣起，掌握了最高频的交易，向更容易的部分渗透是自然而然的，而且很容易找到与原有业务相互加成的点，对于该领域的原有玩家形成降维打击，后者将很难抵抗。

这就好比中国当年只不过是从最辛苦最不挣钱的来料加工起家，慢慢从低端延伸到高端，从产业链的一个环节到全产业链全门类，再从制造业延伸到金融和贸易，将原本是发达国家的一众欧美国家拖进“水深火热”之中。而去工业化的金融帝国，再想捡回艰辛的制造业，比登天还难。

B2玩家慢慢延伸到互联网全产业链，使得供给侧更加了解需求侧，提供消费者真正需要的个性化服务和商品。而B2玩家延伸的最终目标，也正是工业4.0提出的目标：将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速，有效，个人化的产品供应。

可以预言：未来服务于工业4.0的超级互联网平台，必然是从B2玩家中产生。

美团是否有足够的运气和胆识，能走到这一步呢？让我们拭目以待！

作者微信公众号：北山浮生谈古论今（BSFS_View）