王霄：“五化五定”、全面内控有效应对企业走出去风险

【环球网综合报道】12月5日，环球网“一带一路”城市行暨中国制造“走出去”高峰论坛在广东江门逸豪酒店盛大开幕。江门市政协副主席费伟东、江门国家高新区社会事务局副局长吴殿辉、环球网总编辑朱研、广东迪生力汽配股份有限公司副总经理、董事会秘书王国盛、人民日报高级记者丁刚、中国石油天然气集团公司国际部综合处处长陆如泉、暨南大学王霄等近300位专家、教授、企业、智库代表出席本次论坛。

暨南大学教授王霄就跨国经营的全面内控管理问题，结合迪生力公司的跨国经营成功经验分享了企业面临“走出去”风险的应对策略。

王霄教授谈到，迪生力公司是典型的跨国经营公司，在这样的跨国公司的经营的流程、历史上，我们看看1992年他们在美国创立华鸿集团，一直在1999年并入轮毂行业，第二个阶段从华鸿进入中国，从2017年在上交所上市为准，我们这个企业进入了全面国际化扩张阶段，这三个阶段，迪生力走得非常扎实，一步一步。一路走来，道路并不平坦，也不容易。

根据世界银行的数据，结合合作环境，可以看到东南亚、中亚等，这些亚洲比邻的区域，投资环境非常低，投资环境是国际化非常重要的方面，投资环境不能够控制，投资环境对我们企业的负面影响也不能控制。

王霄表示，通过对迪生力公司的调研，包括资源的风险、高管的风险、员工操作的风险还有外部金融风险、国际供应链风险、政治法律风险、文化差异风险，中美员工本身就具有很大的差异。针对这些风险，迪生力在经营几十年的过程，摸索出了一套行之有效的应对措施，包括考核体系的建立和量化、标准、可视化、国际金融等等，这一些都是应对风险的措施。这些措施总结成“五化”、“五定”，“五化”是的意思是目标计划化、组织系统化、经营制度化、操作标准化、考核数据化。“五定”是目标定编制、标准订岗位、计划定额度、规划定标准、制度定职责。

在上述基础上，我把五化和五定和现在管理理论相结合，我们认为他对内控理论有比较显著的贡献，它主要体现在两方面，第一，全局性，所以我们叫全面内控管理，因为它有5个要素构成，就像钻石模式，将公司内部需要管控的要素全部纳入5个管理职能，这5个管理职能相互之间有相互依托、相互牵制，这是内容的基本思想，这样我们就形成钻石模型的精准结构。王霄如是说。

公司是由各个部门构成的，在一个部门里面有5个职能体系构成的，但是多个部门就会形成大的钻石战略，这个做一个简图，上面有市场，旁边有财务，有了市场订单去准备财务资源、人力资源，最后满足市场的需求，形成这样的一个公司。这些管理要素，内控要素和各个部门的职能要素，他们项目之间平衡、制衡，并且相互支持、扶持则形成整个公司的目标。这是目前迪生力公司9个部门构成的大钻石。

这个钻石模式在具体的企业当中应该怎么操作？王霄介绍，实际上我们仿效像美国的证券委员会，他们所提供的内控的流程，实际上是有5个阶段的，我们发现在迪生力把它简化成3个阶段，这3个阶段是风险识别，实际上是美国证券委员会把它提到这里。

迪生力内部内控把它叫做内控能力建设，所有的员工都参与内部的控制能力建设之中，这样内控不仅能够全公司共同提高内控水平，并且在结果上有非常好的内控效果，这是另外一个方面。

王霄进一步解释，在怎么实施这个内控方面，实际上迪生力是有一套机制加以保证的，能力建设方面我们把它总结成成为内控分析卡、内控记分卡，全面内控方面我们把它叫做内控看板，以看板的方式实施最终的内控管理。

另外，内控能力建设，这是汇总表，在总裁办二级部门当中考核有5个方面都有能力考核指标，每个能力考核指标都对应一张记分卡，这是典型记分卡的亮点，这个记分卡包括相对应的风险，根据国际上风险管理的标准方法，我们可以计算出风险的严重程度，另外还有风险发生的频率，根据频率可以集中出权重，再以权重评估公司内部的能力。

最后，王霄总结了钻石管理体系的一些特性，其一，全面性：全员参与并共建内部控制体系;其二，适应性，这几年我们明显从风险识别到能力建设再到内控实施的周期性，这个管理体系最终可以使这个公司内控的建设不断自我提升，并且不断适应外部风险的变化。