美团点评的战略进化：有价值无边界

七年前，王兴将美国新兴商业模式团购引入中国，这一模式在不断的战略进化过程中，已经从以团购为核心延伸垂直业务，打磨产品和地推团队，历经“千团大战”，为美团点评300亿美元估值奠定基础。

2013年年中，现美团点评高级副总裁兼餐饮平台总裁王慧文带领的新产品部在尝试无数项目后大力投入外卖项目，如今成为日单量过千万单的产品。以外卖为切入，提高行业效率，连接产业链纵深成为美团新的追求，美团2.0时期的序幕拉开；

如今，美团点评的业务横跨团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜等，成为围绕吃喝玩乐等生活服务的能力中心。美团点评既能提供高频的餐饮业务平台，用出行、酒旅等业务消耗高频业务转化出的流量，也提供到店综合的长尾需求服务通道，实现无边界的价值融合。

相比身强力壮的第一代互联网巨头，追赶者美团在策略上更务实，步伐上更稳健。在王兴的带领下，美团的发展战略逐步升级，完成了从1.0到3.0的进化。美团也始终围绕为用户创造价值的核心不断扩展边界，寻找最合适的入场机会。

“产品+地面”打造团购时代的原始积累

从互联网到移动互联网时代，从单一业务到多元化业务，从企业责任到社会责任，美团始终在与时俱进，不断突破天花板。七年间的三重战略进化，更是美团察机遇、观趋势、勤转身的集中体现。

美团的早期发家史是中国团购经济的成长史。美团诞生于2010年，金融危机后，民众消费欲望不足，商家积压大量库存，团购既能能刺激消费，又能帮助商家解决库存，同时响应了国家刺激消费的政策，一推出便受到消费者与商家的追捧。

美团在团购业务上得以迅速做大，关键在于优异的互联网产品能力和地面能力。创办美团前，王兴已经是互联网领域多次创业者，有着成熟的产品和运营能力，对美团全线业务的逻辑和难点有着清晰深刻的认识。

1.0时代，团购是美团一切业务的核心，“T型”战略统摄一切：团购是横，垂直领域是竖；团购是入口，垂直领域的深度则是美团的护城河。

团购模式为中国线下零售店带来了新思路和新气象：对于许多固定成本占全部成本比例高，销售毛利率低，容易陷入存货占用资金困境的企业来说，通过团购事先锁定收入对生意有质的帮助。

市场变大后，也有一些问题浮出水面。从交易的两端看，团购帮商家提高了流水，但削减了毛利，商户想要持续提高利润，核心还是靠产品的质量以及复购率。团购无法持续帮助商家优化效率，最大的价值仍然停留在线上导流。也因此，王兴在接受采访时说：“美团不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。”。

在王兴看来，真正的“互联网+”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，真正能靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

这也是王兴谋求转型的原因：对于志在把美团做成“A、T一个量级的公司”的他来说，继续以团购为单一核心打造美团的业务生态可能会在未来陷入瓶颈。

多元化业务，连接产业链纵深

团购之外，王兴试着在中国互联网产业顶层结构的空间内，对现有的业务再次进行探索。

从美团点评集团中孵化而出的猫眼电影，现已成为中国乃至全球超大的“互联网+电影”平台。如今，猫眼不光卖票，在电影上游发行和投资制作方面也已经进入中国第一梯队。在针对电影业者专门推出的“猫眼专业版”平台中，猫眼电影通过大数据实现人工智能秒级票房预测，帮助电影的发行、宣传方、电影院的排片经理等进行精准决策的同时，也为电影投资和影院投资提供了数据参考。

此外，猫眼电影的影人数据库功能可以分类查看电影业者的详细信息，帮助电影业者相互之间寻找机会，深化合作，让电影业的信息流通成本更低，充分践行了美团“用IT全面提升整个行业的效率”的理念。

美团外卖同样是基于提升行业效率的思路，通过互联网+餐饮发展出的新业态，培育出服务消费的新动能。互联网外卖平台让餐饮商户共享社会化的配送队伍，既能节省上班一族的就餐时间，也延伸了餐厅的服务半径和服务时间，帮助餐厅提升经营效率。

与此同时，美团进一步向产业链纵深处延伸。此前，市场上的大部分餐厅，都有各自的IT管理系统。他们要进行线下的经营，同时要兼顾线上的生意，合并对账耗时且容易出错。

两年间，美团点评从中选择具有打通价值的一千多家，开放自身的餐饮平台，连通了这一千家餐饮ERP服务商里的619家，占比超过60%，真正帮助餐厅运营者们提高了效率。

“我们会往B端走，扎得更深。纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯干就好了。”王兴说。

围绕核心，打造生活服务组合拳

如果说美团从1.0到2.0的升级是大势所趋，从2.0到3.0就是发展到一定阶段后的自发进化。

在王兴眼中“边界”不重要，是因为核心在于聚焦和服务好目标用户，持续为他们创造价值，并在供给侧提升效率与体验。

也因此，美团不关注市面上已经有了什么，只关注用户需要什么，什么能给他们创造最大的价值。如今，美团点评聚集了6亿多用户，到店餐饮、外卖、电影票、酒店旅游等业务都占据第一、第二，然后在这个「第一」的山头上开始俯冲。北面上山，南面下山，都是同一座山。

美团的使命是“We help people eat better，Live better”。在这个使命之下，凡是美团认为最终要发生的，就会选取合适的角度进入。就中短期目标来看，他们会先满足“eat better”，从外卖出发到无人车配送再到新零售，之后再满足“live better”。

以在南京试点的打车业务为例，在美团点评现有的业务领域中，吃喝玩乐都与出行息息相关，将出行纳入自己的业务范围，或许也是深挖用户的一种手段。

王兴说，在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

最终，美团希望形成一套围绕生活服务的“组合拳”，一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力；一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。

作为互联网创业公司，美团一直在做的就是把握产业节奏，围绕核心发现和打造能够完成“高低配”的创新模式，通过美团独有的资源优势培育并整合，实现无边界的价值融合。

王兴从不谈“国际化”，只说“全球化”，因为“当你说国际化的时候，就默认为国际是天然的边界。如果我们不满足于只是做一个小的边角，而是希望进入更大一块的话，这需要更长的耐心，更大的投入，需要更大的协同的。”

对于王兴和美团来说，战略需要不断突破边界，而价值是没有边界的。