独家丨吴建斌详解阳光城经营破局术 计划未来两年“降负增效”
急速奔跑中的阳光城（000671.SZ）正在风口浪尖。这家在过去两年大肆扩张的“闽系”房地产公司呈现出“虚火上浮”征兆，并因此受到外界关于经营和财务安全的质疑。
“公司内部资金主要沉淀在土地上，现金流上面虽然短期兑付压力不大，但净借贷水平确实偏高。”阳光城执行副总裁吴建斌接受第一财经记者独家专访时表示。
过去两年来，阳光城市场份额和土地储备增长的同时已将财务杠杆使用到极致，降负增效无疑是其短期内的必然选择。从公司三季度报告看，前三季度主营业务收入155.21亿元，同比增长108.08%；公司负债总额1694亿，扣除预收账款后的债务1282亿。
作为国内房地产行业知名的财务官之一，吴建斌曾经亲手搭建了中海地产（0688.HK）和碧桂园（2007.HK）两家地产巨头的财务制度，为这两家企业后续的发展奠定较为科学合理的财务基础。今年初，他加盟急速扩张中的阳光城出任执行副总裁，连同后续加盟的公司执行董事长朱荣斌，希望通过制度建设为阳光城的扩张增加安全砝码。
“我们希望不断提高产品标准化率，进行集中采购和供应链融资，强化合约管理，建立目标管理体系，进一步降低成本。同时，围绕地产产业，构建完整的产业链。我们收购了南港、创地和森泰然园林，还在继续打造产业链，目的在控制施工节奏，配合高周转需要。
在内部管控中，我们推行“双赢机制”，地产所有项目已经实施，年底前在专业公司全面落实，希望这些不断优化可以进一步提高我们的运营效率。”吴建斌说。
在吴建斌看来，作为职业经理人自己像个“老中医”，将对症下药缓慢调整，目前公司的一些指标有所好转，预计一到两年将迎来质的变化。
自2016年阳光城开始全国化布局以来，这家从福建走出来的开发商在土地市场上势头凌厉。在福建，长三角、京津冀和珠三角几个核心区域的开发，并寻找其他城市的发展机会点。
数据显示，2016年，该公司通过公开招拍挂获取12个项目，成交价格156.27亿元，计容建面141.9万平方米；通过收购共计获得13个项目（55宗地块），并购价款为124.96亿元，计容建面835.90万平方米。
今年上半年，阳光城买地热情并未消减。该公司半年报显示，阳光城集团通过公开招拍挂、并购等多种方式共计获得64个地块，计容建面721.73万平方米。其中，通过公开招拍挂获取12个地块，成交价格39.23亿元，计容建面169.27万平方米；通过收购共计获得52宗地块，并购价款为211.56亿元，计容建面552.44万平方米。
截至目前，阳光城截至目前拥有项目155个，对应货值4800亿元，目前满足开发条件的货值达3000多亿元，占65%；土地平均楼面价3300元，集中在大福建、长三角、京津冀、珠三角等经济活跃的一二线城市。
土地扩张之后，是阳光城资产规模的快速增加。2015年，该公司总资产约为701亿，2016年末增长至 1204亿，到2017年第三季度末，升至1963.86亿，存货为1258亿元。
吴建斌表示，行业依然处于景气周期中，采取杠杆扩张战略是符合公司发展目标的，这使得阳光城得以在短期内跻身大公司行列。
数据显示，今年以来该公司合同销售额也同比增涨。根据克而瑞数据显示，2015年，该公司合同销售额为300.1亿，但2016年全年以及2017年前10月分别增长至487.2亿和669.1亿。在克而瑞发布的前10月行业销售榜中，阳光城流量销售额位列21名。
但由于部分并购项目涉及资产包的拆分，导致变现的时间周期较长，这使得阳光城的周转下降。三季报显示，该公司存货水平已飙升至1258亿元，占公司总资产1963.86亿之64%。
如何改变现状，成为阳光城新一代管理团队必须面临的首要问题。
吴建斌表示，首先是从拿地上作出调整，过去主要靠并购买地，现在调整为加大招拍挂的比重，因招拍挂项目周转快，很容易在12个月内实现正的现金回流。
“现在公司对买地的要求提高了很多，制定了三个硬性指标，一是股东的净资金回报率不能低于30%，二是项目净利润率不能低于10%，三是现金流回正不能超过12个月。希望从源头上改变周转和盈利的问题。”吴建斌告诉记者。
寻求股权融资
阳光城披露的三季报显示，今年前三季度，公司实现主营业务收入155.21亿元，同比增长108.08%，实现归属于母公司股东的净利润6.19亿元，同比上升70.25%，但毛利率和净利率均分别创下21.39%和4.37%的历史新低。
吴建斌指出，今年中期和三季度的利润率应该是历史低谷，因此前公司扩张过快，许多新增区域还处于净投入状态，管理成本大幅提升；同时债务扩张后的财务成本增加，且许多利息支出未资本化处理；多重因素使得利润下降。
“理想的净利润水平应该在10%以上，预计这个目标会在2020年后实现，但2018、2019的净利润水平有望提升至8%左右。”吴建斌说。
另外备受外界关注的是阳光城的资本结构。数据显示，该公司截至9月30日的负债总额为1694.85亿元，资产总额为1963.86亿元，剔除412.08亿预收账款后，净借贷总额为1282亿，公司净负债比率为281%，高于行业平均水平。
面对略微紧绷的现金和债务状况，吴建斌仍显得较为从容。他表示，虽然数据显示有一定压力，但公司支付上有充足的安排，因银行短期拆借较为容易，且融资成本暂时不高，即便碰到极端情况，公司随便出让一个项目便能解决短期支付压力。
让吴建斌以及阳光城现有管理团队考虑更多的是如何降低杠杆水平从而优化资本结构，而降低负债最直接有效的方法是股权融资增厚股东权益。但客观上，港股上市公司和A股上市公司在监管上存在很大差异，港股公司可以根据经营情况自行决定是否进行股权融资，然而A股公司的股权融资受到严格监管。
今年，阳光城曾试图进行定向增发，但未获得批准。未来该公司仍会寻时间窗口积极寻求这一融资方式的突破。
“目前国企混改给许多企业融资提供了新的机会，接下来民企是否也可以有一些混改方面的政策松动，这是我们密切关注的动向。”吴建斌说。
在一定程度上，对于刚从港股公司转到A股公司的吴建斌来说，要在新的机制和新的投资者背景下化解阳光城现有财务困局，将是一个全新的考验。
不过，这位在香港资本市场颇有资源的财务官在加盟阳光城近一年后，已经开出了不少“药方”并初见成效。例如现金流管理上，该公司今年中期的经营活动中的现金流量净额终于转正，达59.11亿，扭转了公司过往多年为负的局面。另外，预收款大幅增加，应收款相应下降，均显示出积极信号。
“理想的状态应该是净借贷比率在70%以下，净利润在10%以上。虽然短期难以实现，但这是目标。”
在他看来，公司经营是一个动态的过程，财务管理是一门艺术，需要根据市场的变化随时做出调整。曾经参与创造了中海模式和碧桂园模式的吴建斌，将以怎样的方式创造阳光城模式，这只能交给时间来回答。
附：部分专访问答
1.经过连续两年的扩张，公司目前的土地储备情况如何？
答：目前我们土地储备充足，在手155个项目，货值4,800亿元，满足条件可开发的项目达3,000多亿元，占65%；平均楼面价3,300元／平方米；主要集中在大福建、长三角、京津冀、珠三角等一二线城市；
2. 鉴于目前公司所处的经营和财务状况，公司是否在运营上会做出及时的调整？
答：首先在买地上，对买地的要求提高了很多，并提出三个硬性指标，即股东的尽资金回报率不能低于30%，净利润率不能低于10%，现金流回正周期不能超过12个月。通过三个指标来源头上对新增项目进行严控。
其次是管理过程中进行一些优化，一是设计上的优化，使得产品标准化从而省下设计费用；二是建安管理上和分包管理上，建立了新业务链的流程，对标同行，空间还有大，预计每个平方可以节约500块左右建安成本；
三是实际操作上要加快周转，节约融资成本，提升资金使用效率。例如买地策略上，之前我们很多并购土地周转周期较长，目前我们还是尽量拿一些短平快的土地。我们从之前的18个买地区域扩张到未来的30个，新区域主要在老区域附近，进行老带新，保证了自己的扩张需求。
3.从财务安全的角度来看，公司面临杠杆比例较高，短期偿债压力较大，现金流对于短期债务的覆盖度不足等问题，这些问题如何解决？
答：阳光城跟中海和碧桂园不一样，A股和港股投资人对公司的要求也不一样。现在负债率比较高，但未来适当的时候，可能也会在负债率上划一条线。当时给碧桂园划的红线是净负债比率不高于70%，那么阳光城目标也是70%，但是现在做不到，因为大量资金积压都在土地上，还不能在短期内转化为现金。我的目标是在2018或者2019年将净负债比率下降到100%以下，2020年之后下降到70%以内。
目前，我们现在最主要的任务之一，就是增加有效的货值，有了货值才能有东西可卖，才能变成现金回流。此外，我们还在调产业结构，志在增加短平快项目。可以在半年销售的项目。
此外，通过资产证券化、供应链融、稀释部分项目股权，获取现金，保证现金流周转正常。
最后，港股公司从股本上调整结构是比较容易的，但A股公司面临严格的审批。我们希望未来找到时间窗口进行股权融资，例如定增，这对于降低负债率是很有效的。
4.公司这几年销售毛利率虽然波动不大，也是逐步走低的，到2017年第三季度下降到21.39%的公司历史低位，同时，净利率也始终低于同行，过去几年一直维持在百分之七八的水平，而到今年第三季度，更是下降至4.37%。您对目前的盈利水平是否满意？如果不满意，将采取哪些措施来提高盈利能力？
答：这些项目利润都是我们之前销售结算的，今年以来我们的项目销售净利润平均已经超过8%，我们相信阳光城利润最低的时期已经过去了。特别是今年我们销售的项目大部分净利润率都在10%以上，加上新增项目均要求净利润指标高于10%，这就意味着，等到今年以及今后的项目交付结转时，利润率就会逐步回归到正常水平。
5.公司快速扩张后对管理和团队建设提出新的挑战，公司将如何解决管理滞后的瓶颈？
答：由于我们的快速扩张，我们的人员配置还是不够。我们的管理培训生叫“光之子”，随着计划深入，这些事未来发展的重要的管理力量来源。同时我们做了一个“领航计划”，每年会招聘20个-30个博士，充实到每一个业务战线。此外我们进行区域培训计划，从培训的角度来进行改善。
6.您以及您的团队都做了哪些工作来优化公司治理状况？
答：我把自己定义为一名老中医，通过望闻问切，会开出我认为对的药方，然后在治疗过程中每过一段时间再势情况来药方，花一到两年时间，让阳光城变成一个“又好又快又有规模”的企业。
在对市场充满信心的情况下，战略清晰了，正在落实“三全五圆”，按照“三升一降”要求，奋力练好内功，全方位强化。这是一个系统工程。
第一，调产业结构。志在增加短平快项目，可以在半年销售的项目。
第二，调成本控制体系。降低成本，永远是核心竞争力。譬如，提高产品标准化率，进行集中采购，进行供应链融资，强化合约管理，建立目标管理体系等。
第三，围绕地产产业，构建完整的产业链。我们收购了南港、创地和森泰然园林，还在继续打造产业链，目的在控制施工节奏，配合高周转需要。
第四，通过资产证券化、供应链融、稀释部分项目股权，获取现金，保证现金流周转正常。
第五，全覆盖推行“双赢机制”，地产所有项目已经实施，年底前在专业公司全面落实。聚集精英，让员工多一层身份，便是股东，如有盈利，便分享；如有亏损，便承担。
第六，正在编制2018年全面预算，若干指标和目标保持平衡推进，期待明年能排出净现金流预算。
第七，我们正在加强信息化建设，预计明年全面实现。