【国策说】陈春花：成为价值型企业
中国企业在过去三十年撬动了世界，未来该如何发展？2017年9月15日，在《商学院》杂志举办的“首届商业领袖高峰论坛”上，北大国发院教授、BiMBA商学院院长陈春花就“价值型企业决定商业未来”发表主题演讲，她表示在未来，中国企业要成为价值型企业。以下是演讲全文：
过去30年中国企业撬动世界的四个杠杆
我从2008年开始讨论价值型企业的话题，最初做这个研究是因为我们要思考经历30年非常高速的成长之后，中国企业的下一个机会在哪里？
过去30年，中国企业做到了一件事情：在世界市场立足。2016年，中国成为推动世界经济增长的最强引擎，这是不争的事实。这个事实背后是过去30年，中国诞生了一群新人，即德鲁克所定义的“企业家”。德鲁克当初分析美国经济为什么可以有一个很长的周期，与经济学家预测的经济周期都不一样，最核心的原因就是美国出现了企业家群体。
为什么这30年中国可以撬动世界，就是因为改革开放使中国出现了企业家群体，大家做对了四件事情：
第一，用学习换到了机遇。中国企业家群体的学习力非常强。
第二，成本能力。中国企业在全球竞争中拥有了成本能力，在市场上有了机会。
第三，通过创新换取了我们在全世界的认同。
第四，用速度换资本。这30年最重要的是我们用了速度，30年走完了别人可能要一百年才能走完的路。有一次全球最大的农牧企业与我交流，他问我为什么中国企业30年就可以和他们120年的企业在全世界并驾齐驱？我就告诉他，我们不是用30年，我们其实也用了一百年，因为我们所有人的工作时间超过16小时。我们内心一定要非常清楚，速度来源于我们的努力和付出。
这四件事让我们在过去30年撬动了世界，但不足以支撑我们再撬动未来。未来可能需要成为一个价值型的企业。
价值型的企业应该长什么样子？我为什么会提出来价值型企业模型？因为我认为企业的持续发展一定要基于两个最主要的驱动力量：一是要顺应环境。就像今天你要不要做互联网，要不要拥有智能技术等等，已经不需要犹豫，因为这已经是一个环境的基本趋势;二是你内在驱动力够不够，也就是你企业自己追求的动力到底够不够？
价值型企业模型：战略、执行、文化
价值型企业模型的核心是企业整体运行所必须的三个最主要部分：战略、执行、文化。
价值型企业的四个能力特征。
什么是价值型企业的战略，就是你需要认真讨论的底层逻辑，你的基本假设到底是什么。价值型企业最重要的能力要具备如下四个最重要的特征：
第一是价值观，这是企业之间既抽象又具体的核心差距。我坚持认为企业之间的差距不是技术、不是资金、不是市场，而是价值观，是精神追求。
第二是对未来整体的洞察力，我称之为战略洞察力。
第三是计划控制力，就是能不能真正让你的目标和你的资源很好地不偏离。
最后一个是你的组织和创新能力能不能与时俱进地与环境互动。
具备这四个能力的企业，我称之为价值型企业。
价值型企业的战略内涵
价值型企业做战略判断最重要的就是看这个战略能不能支撑你走得更远。所以其关键是企业要具有战略思维而不是管理理念，战略思维的核心是选择不做什么。一个可以持久的企业战略，需要拥有三个内涵：价值驱动增长、突破边界、回到终端。
执行上的三个集中
价值型企业在战略执行上要做到三个集中才能价值实现。这三个集中分别是集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。
➤集中市场占有率
集中市场占有率强调两个最重要的东西，第一，你一定要有区域的市场，先在本土领先，然后才是全球化和国际化。连中国市场都做不好，很难在全世界做好，很多外贸企业的难以为继，问题就出在这个地方。第二，真正理解领先的内涵。领先不是规模，规模不是领先的要素。规模有一个最可惜的地方就是它与顾客没关系。年营收一千亿的公司，未必能得到一个顾客的欢心。顾客永远只关心你给他的产品有什么价值。真正让你领先的是什么？是你能不能够聚焦顾客，让顾客喜欢你。德鲁克说企业只有一个定义，就是创造顾客。
➤集中资源
集中资源是希望大家融合一些新要素。在新的要素中，第一是创新，你一定要聚焦创新，一定要开拓、集中和聚焦创新的资源;第二是资本，你一定要跟资本组合。这在之前也许不太需要，但今后不能这样，资本是非常重要的商业驱动力量;第三是品牌。没有品牌的力量，你没有办法跟顾客做连接。今天的市场有两个变化：一是顾客不再那么充足，二是顾客的能力大大提高;第四是公众沟通。今天的互联网时代大家要懂两件事情：一是事实是可以被制造出来，二是形象是可以被评价出来的。如果你没有能力去做公众沟通，就等于你在集中资源当中缺少一个重要资源。
➤集中管理效能
集中管理效能是因为你的整个管理要重新塑造。这是我特别建议大家重新回到学校读书的原因，在此我顺便做个广告，欢迎大家到北大国发院读书。为什么管理要重塑？原因在于我们整个管理的定义被重新定义，就像google出的书《重新定义公司》、《重新定义团队》、《重新定义人力资源》。你所有东西其实被重新定义，重新定义的原因就是你的逻辑会变。当底层的逻辑要变时，管理的整个定义都要变。
管理的定义怎么变？首先改变的是你的管理内涵，过去讲管理，强调的是计划、组织、领导、控制，今后要转变为知识管理和变革管理。管理变革和管理知识是在管理内涵改变过程中最重要的两个改变。第三个改变是我们一定要认真地去重建领导力。新的领导力需要我们学会做三件事：授权、激励、培训。第四个改变要解决的是组织变革。我这么多年来努力做的研究，包括我写《激活个体》、《激活组织》都是因为我们要解决一个问题：能不能够广泛地建立合作关系，能不能建立陌生人的信任关系，这是非常关键的。
文化上的“和”
价值型企业有了战略上的四个要素与执行上的三个集中，最后还需要一个文化支撑。如果没有这个文化支撑，也就没有办法去完成整个的改变。
在文化支撑层面，我们要关注两件事情。一是我们是不是真的理解全球化。你是不是真的具有全球思维，比如说系统性、创造性、打破边界和价值追求，而不是简单地讲规模、逻辑、成本和质量。第二是理念和习惯上一定要从竞争转向融合。你不能还是总去想你的对手是谁，而是要多想你的伙伴是谁。
最后把查尔斯•汉迪的一句话分享给大家：“假如因为我们拥有了辉煌过去，而错失了未来，那才是真正令人可悲的事情。”
本文根据北大国发院教授、BiMBA商学院院长陈春花在《商学院》杂志“首届商业领袖高峰论坛”上的演讲整理，经本人确认。(人民日报报中央厨房⋅国策说)