张力：无人商店火了，但新增长点还不在那，而在我们身边
【文/ 观察者网专栏作者 张力】
这些年来，我国零售业现代科技的应用，已经走到了世界前列，比如移动支付、电商、O2O、快递等等。当下，又多了个热门话题：“无人售货商店”。
但从初体验和高温冲击的情况看，无人商店一时半会儿还难以成熟，不是马上能够“兑现”的增长点。
历史经验告诉我们，没有后台高效率的成本运营管理，前台无人销售要么昙花一现；要么给企业带来新投资和应用的沉重成本负担。
“新的增长点在哪儿呢？就在我们身边”。这是习主席2014年12月9日《在中央经济工作会议上的讲话》中的一句话。从后面一整段话的阐释看，新建是增长点，改造也是增长点。虽然习主席没有具体谈实体零售业，但迁移过来可以理解为“开源”是增长点，“截流”也是增长点。
靠现代数字信息化技术的创新应用“开源”，吸引了很多眼球，如互联网、大数据、云计算、物联网、互联网+等等。但遗憾的是，我国零售业几乎忽视了另外一个增长点：用现代科技“截流”，即提高效率、降低成本，从而尽可能地截住流掉的纯利润。
就像一个人需要两条健壮腿，才能走稳走远一样，一个企业想走稳走远，同样需要两条健壮的腿：“开源”帮助企业做大；“截流”帮助企业做强。如果自己废掉一条腿，半身不遂，怎么走？
纯利才是盈利，才是企业赖以健康生存、不断发展的根本保证。截流，截住的是浪费掉的真金白银，是企业的金矿。
企业管理层不知道？
当然知道！说不知道，那是冤枉。
关于“后台截流”，几乎所有企业，都有严苛的节水、节电、节耗材规章制度，而且，每年都把“减员减租”大写在工作计划中。不过细细琢磨我们发现，企业总是把眼睛盯在“截明流”上。
为什么？
答案很简单，因为我们只有“明”数据。就像看冰山，我们只能说出露出水面一角，而藏在水下的才是冰山主体。
同样，与“明流”相比，“暗流”才是企业“金矿”主体。
问题来了，怎么把“暗流”也变成“明流”？
这就需要应用数字化技术。在此，笔者仅举三个实例，来说明如何应用数字化技术，将后台“暗流”变“明流”。
举例前，还得先回答几个读者一定会关心的问题。
1．数据来源？
来自某著名零售连锁企业。简称“该企业”。
2013年起，该企业开始在麾下所有大卖场，应用门店移动执行系统（SES），进行日常运营管理。门店日常工作千头万绪。不过系统分析一下，都可以纳入“非常6+1”。1是指前台销售，属于“前台开源”；6是指后台6个基本业务操作，它们分别是：1）收货退货、2）定位盘存、3）价签管理、4）请货管理、5）位置管理、6）信息查询，属于“截流”。
SES后台系统，将员工操作无线手持终端（PDA）完成6个基本日常工作数据轨迹，以日志形式准确记录下来。这就是我们的数据来源。
2．什么是SES系统？
SES是门店移动执行系统的英文缩写。
该系统由移动手持终端（PDA）、无线局域网（WIFI）、后台集成软件及服务、ERP数据库（与企业现有共享）构成，是数字化技术（也可称为物联网技术）应用于零售实体企业“后台截流”的典型案例。
3．数据分析结果可信？可靠？
这就要看用什么思路和方法分析了。
本文用的是“最低成本分析法”。
什么意思？还是用个比喻加以说明：
比如某零售连锁企业，从高层管理到卖场一线，共有1万员工。每年该企业的人工劳务费用是多少？
方法一，准确分析法。将所有员工的实际劳务费用（基本工资、提成工资、加班费、社会保险费等）累加起来，就可得到准确结果。
方法二，“最低成本分析法”。以第一线员工的基本工资，来计算劳务费用。读者一定会说，这个结果毫无实际意义，因为实际劳务费用要远远高于计算结果。
没错。
不过，在分析成本浪费时，“最低成本分析法”就很有意义了。因为，许多浪费因素很难量化，这时通过“最低成本分析法”得出的结果，就可以准确地告诉我们，浪费不可能低于、只可能高于这个结果。
例一 价签管理成本
大家逛超市都见过价签吧，别看它小，加起来也有不少成本，而且不只是你看到的纸张耗材，还要考虑打印价签人工成本和隐形成本。
1．纸张耗材成本。
许多超市都使用特制纸张，也许你家附近的就是。要节省成本的话，你会怎么做？当然是换普通A4纸。
该企业也这样做了。2016年5月4号-6月3号的一个月期间，150家卖场共用掉：普通大价签83,821 张（A4）；普通小价签99,040 张（A4）。
普通标准A4纸比特制纸张便宜的多，折合成金额：
SES系统价签纸张格式：109,000元/年。
采用老价签纸张格式：653,000元/年。
结果：纸张耗材，至少年节约了50多万。
多乎哉？不多也。不过，还请继续往下看。
2．打印价签人工成本
根据SES系统要求，每个卖场每天，仅需一人次、最多耗时1小时，即完成全场价签打印任务。所以，150家卖场，每天仅需150人次、或者150工时。
2016年6月16号，SES后台记录，该日150个卖场，实际打印760人次，换算成工时为760小时。
现在，根据“最低成本分析法”，按每个工时费13元计算（学生钟点工），那么折合成全年价签打印的人工费用成本如下：
应该耗时150/天。 年工时：150x365=54,750小时； 年金额合计：711,750元。
实际耗时760/天。 年工时：760x365=277,400小时； 年金额合计：3,606,200元。
人工成本年浪费约为：290万。
细心的读者会问，为什么应用SES后的实际打印人次（760），会远远高于规定人次（150）？
好问题！
后台数据显示，47%门店按SES规定操作，53%的门店仍然用传统方法，“穿新鞋走老路”。这也从另一个角度证明：1）如果100%门店仍然用传统方式管理价签，参与打印的人次会更高，远远超过760/天，人力浪费更大；2）通过数字化管理数据，马上显现出来门店管理层执行能力的高低，“滥竽充数”将越来越难。如果你是老板，就可以好好训诫门店管理层了，这就是信息化技术的力量，换作以前，你八成会被蒙在鼓里。
有些朋友觉得用了新技术，没什么大改变。上面这个例子，就很典型。这就像去医院只让医生诊病却不治病一样，大数据分析，只能给出问题所在，不可能自动解决这些问题。唯有将根据大数据分析提出的解决方案，落地并坚持执行，才有用。
3．隐形成本
传统手工价签管理的隐形成本比较突出。隐形成本主要包括以下几项：
1）人员流动导致的价签管理的培训成本：
2）按价签格式套打，经常打歪的报废成本。
3）价签纸张撕边造成的破损成本。
4）员工离开现场，无人服务现场导致的顾客流失成本。
5）员工以打价签名义，离开现场的“偷懒成本”。（使用类似小伎俩的员工，大家在自己的工作场合中，或许也会遇到吧……摊手）
等等、等等。
将隐形成本折算成每天浪费工时为：1小时/店/天，那么，年金额合计为：
150*365*13=711,750元（约70万）
将以上讨论的3个结果相加合计为：410万“大洋”。
就此，我们马上得出这样的结论：数字化技术，哪怕仅仅用于管理价签这一项，该企业每年就可以至少节约410万！
410万不仅完全可以回报数字技术化投资，而且还有多余。
进一步分析，还发现了一个有趣的比例。
我们把价签纸张浪费，叫做“明流”，或者“摸得着”的浪费，约为54万/年。“摸得着”的浪费，占价签管理浪费年合计的比例，约为13% （54/410），恰巧与冰山露出水面部分的占比12%，高度吻合。巧合？还是规律？
不管是巧合，还是规律，起码，我们现在可以说，就像医院应用CT机可以把以前看不见的疾病曝光一样，应用数字化管理技术，零售实体企业可以把以前看不见的巨大浪费，暴露在光天化日之下。
对于一个年销售额上百亿的企业，410万多乎哉？不多也。
不过，还请看下一个例子。
例2“仓有柜无”的库存成本
所谓“仓有柜无”，就是指商品已入库，却没有拿出去上柜陈列。不上架陈列，怎么销售、何谈获利？商品资金空转，损失点利息也罢，结果往往是商品过质保期，连本带利一起废掉。
当老板面对这样的问题，在管理上难以解决，还能怎么办？当然是转嫁给上游或消费者啊。可这就万事大吉吗？上游供应商也不傻啊，“背锅”久了，它也要提价啊，毕竟“价值守恒”嘛。因此，最终浪费掉的价值还是会叠加到商品零售价格中。最终还是零售企业自己背“价格贵”的黑锅。
真是应验了一句老话：“一报还一报”。
所以，“仓有柜无”，也是长期让零售实体企业头痛的老大难问题。查找“仓有柜无”的传统方法，主要是通过ERP查询动销率。如果一个商品有足够有效库存，却没有销售，一般只有两个可能，其一是没人买，其二就是没有陈列上架。可见传统方法查找“仓有柜无”，从一开始就是事倍功半。
此外，即使通过ERP，我们有了“仓有柜无”的清单，到哪去找？这又是个费时费力、付工资、劳效极低的问题。
通过SES系统盘存，可以非常轻松地解决这个问题。
为什么？有什么法宝？
有。定位。
定位，其实就是把存放商品的位置进行系统化、数字化编码。盘点时，通过数字系统化定位编码，把陈列和内仓货架商品自动区分开来。
所以，一次定位盘存过后，SES系统将自动把“仓有柜无”商品表打印出来。像开车司机GPS导航，员工根据表上位置信息，就可以很快找到“仓有柜无”商品了。
可见，ERP与SES系统的差别，就像普通手机和智能手机那么大。普通手机的“初心”，是把固定电话的功能延伸到手机，大大提高了移动性不假，仅此而已。智能手机则是一个移动平台，电话和短信仅是这个平台上的基本功能而已。
下表是该企业两家卖场的“仓有柜无”数据，来自2017年3月份SES定位盘存。
表中1、2行显示：
卖场一“仓有柜无”的单品数占比为2.9%，金额约为29万。
卖场二“仓有柜无”的单品数占比为18.7%，金额约为180万。
不管按单品数、还是营业面积，卖场一均在该企业前十名之内，所以按“最低成本分析法”，我们取卖场一的金额29万来计算150家的“仓有柜无”成本，比较合理。为了使计算结果更令人信服，在29万/店的基础上，再打个7折，这样，每个卖场“仓有柜无”金额为20万。
150家合计：3千万（=20万X150）。
现在我们知道，这3千万还有个小名，叫“明流”。创造“明流”，还得靠有偿劳动。有偿劳动也有个小名，叫“暗流”。“明流”和“暗流”之间，有个比例。
比例是多少？
直接借用例一的结果，1比7，显然不符合我们的“最低成本分析法”。如果把比例降到1比1，应该说的过去，毕竟要进货、运货、盘点等，花的人工确实不少。这样，有偿劳动的费用也是3千万。
“明流+暗流”合计为：6千万。
在此，还想特别强调一下。明流，也叫“摸得着”的成本或许还可以通过售卖，挽救回来。而暗流，也叫“摸不着”的成本将会以“无用工时”形式浪费掉。恐怖的是，“无用工时”来自企业销售利润，它的此消彼长，直接决定盈利高低。
例一价签管理的结果，是百万级别，例二“仓有柜无”的结果，是千万级别。
下面我们来看例三。
例3 临期30天商品成本
临期30天商品是指：从已过期到还有30天过期的所有商品。上表中3、4行显示的就是这个数据：
卖场一，临期30天+过期商品的单品数为302，占整个单品数的1.81%，金额为217,653。
其中： 1-30天内将过期的单品数为171， 金额为69,389。
已过期的商品单品数为131，金额为148,264。
卖场二的临期30天商品成本远远高于卖场一，对于“最低成本分析法”而言，已没有意义，所以在此也就不罗列了。
当然，有读者会说，我也见过超低折扣的临期促销啊，多少能回点本。所以，在满足“最低成本分析法”的前提下（也是为了能够直接借用例二的计算结果，让我偷点懒，呵呵），我们将“临期30天商品”成本降低到20万/店。
150家合计：3千万（=20万X150）。
在这里，我们同样按1:1计算有偿劳动费用，得到的结果3千万。
临期30天商品成本（明流+暗流）合计，也是6千万。
三个例子告诉了我们什么
将上述结果简单叠加，其金额轻松过亿。
这三个例子还告诉了我们以下4点：
1.零售实体店某些管理操作的劳动生产率不仅仅是低下问题，有时还是为负的问题。就好比，我们花钱请人打扫卫生，结果反而越打扫越脏一样。
2.真实浪费要远远高于以上结果。因为三个例子中，还没有将生鲜蔬果、鸡鸭鱼肉等商品的管理纳入计算。而生鲜商品管理不善造成的浪费，更是显而易见。
3.这三个例子还表明，既然有这么多工时在做“无用功”，那么目前零售实体企业人手严重缺乏，显然是个伪命题。
4.如果将上表中列出的其他内容（第五行开始）也考虑在内，“无用功”的占比还会大大提升。比如，SES定位盘存大数据显示，内仓库存均大于陈列库存。这意味，与商品内仓库存对应的现金流动缓慢，或者说宝贵的流动资金在内仓积压严重。
无论如何，以上三个例子中提到的成本，如果浪费了，最终变成零售价格的一部分。如果节约了就是企业金矿！
实际工作中，许多零售企业高管员会提出许多疑问，比如：“目前ERP也有批量查询‘过临或临期’商品功能，再用SES，是否多此一举？”
没错，ERP可以告诉我们临期和过期商品的数量，可是不能告诉这些商品在哪。不知道在哪，怎么找？或者，又得花费多少人工去找？
产生类似疑问的根源在于，人们把信息化管理与数字信息化管理的概念混淆为一团。理解这两者异同，说难也难，说简单也简单。
简单地说，信息化管理是管理商品“数量”，数字信息化管理是管理商品“位置”。就好比，信息化管理是“炸弹”，而数字信息化管理是“精确制导炸弹”。尽管都是“炸弹”，前者“粗放爆炸”，后者“精准爆炸”。
实体零售企业的金矿
任正非有一段讲话，仿佛是专门针对我国实体零售业应用新技术的现状有感而发的。他说：
“互联网虚拟经济就是实体经济的工具。不能把工具当成目的。锄头是用来种地的，不能因为锄头多、造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了！不种地，锄头没有一点意义”。
近年来，实体零售企业使用的“新锄头”实在不少。遗憾的是几乎都在用“锄头多、造型美”作为吸引顾客的手段，却忘了用新锄头挖出已在自家地里长出来的“真金白银”。所以说，“后台截流”和“前台开源”同等重要。
甚至，更重要！
在此，还是用一位非常成功、还在续写成功的实体连锁超市创始人的一段话来回答吧：
“我们的顾客都很奇怪，同样的商品，为什么在我们店比人家便宜20%？是不是我们的进价比别人低？不是这样的。
其实，由于我们店规模小，进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品，别人卖150元才盈利，我们卖120元就能盈利？这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元，通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。
好一个后台“截流”来前台“开源”的正循环！
此话，是1952年说的。
此人，创建了实体超市帝国——德国阿尔迪（ALDI）。
此理，过去、现在、将来有效！
结束语
由于工作的关系，笔者从南到北、从大到小、从公到私，接触了很多零售企业。一个普遍且突出存在的问题是：新科技应用几乎一边倒地用于前台“开源”。换句话说，仅仅把“开源”当做新的增长点。结果，越“开源”、越增长，成本越高，效率和利润反而双下降，形成恶性循环。
可见，我国零售业新的增长点，的确就在我们的身边。
它就是：应用新科技“截流”，重现零售企业的金矿。
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