徐实：国内MBA课程总以外企为楷模，是不是有什么误解

【文/观察者网专栏作者 徐实】

国内许多高校的经管学院、商学院近年来发展得很快，MBA、EMBA的项目越做越大。这既为高校培养了一些社会资源，也让商界人士获得了学位镀金的机会，可谓各得其所。但这些地方经常存在一种奇怪的现象：

许多授课的学者一谈起外企，就把它们当作企业管理的标杆、楷模；一谈起国企，立刻做出一番痛心疾首的姿态来。这种行为艺术与现实的反差如此之大，不由得让人陷入深思：如果国企办得都很糟糕，为何世界500强企业中有90多家是中国国企？假如外企一个个都是标杆、楷模，那么美国为何每年都会有许多大公司退市、乃至倒闭？

我和美国科技企业打过多年交道。任何企业的具体管理，都绕不开资源和权力分配这些影响企业发展的核心问题。其实即使在美国同一行业的企业之间，管理模式的差异也非常大。所以外企并不能一概而论，有的如旭日东升，有的如日暮西沉。

资源分配影响产品研发

以IT行业为例，谷歌和微软、IBM的管理模式就截然不同。从某种意义上说，微软和IBM是代表20世纪风格的企业，而谷歌是开创21世纪潮流的企业。在微软和IBM，负责传统业务的部门因为能够创造营收，一般显得比较强势、总能够优先获得资源。这样一来，传统优势倒是巩固住了，但是新技术、新业务则因为支持力度不够而艰难地生长。而谷歌却恰恰相反，倾向于将优质资源优先用于开发新技术、新业务——哪怕它们一时无法创造营收，谷歌也要通过预先投入来抢占行业制高点。在自动驾驶、人工智能、医疗器械、生物技术等领域，谷歌的态度都是如此。

资源分配模式使得微软和IBM注定无法打败谷歌。在科学技术呈加速度发展的时代，与产品和服务相关的技术迭代实在太快了，坐守传统业务真不是个好主意。以IBM为例，自退出PC市场以后，其业务支柱是为企业提供服务器设备。然而，由于云计算技术的迅速发展，美国许多中小企业已经不再自己购置和维护服务器，改为直接购买亚马逊云计算的资源。中国也出现了相似的情况，大量中小企业纷纷向阿里云等云计算服务投怀送抱。至2017年4月，IBM的营收连续下降了20个季度【1】，迄今看不到任何扭转的希望。

微软的问题也很明显：新技术、新业务往往得不到优质资源支持，产品迭代没法不受影响。天下武功，唯快不破，产品迭代缓慢等于自杀，而事实也证明了这一点。微软开发的MSN在中国曾经是市场占有率很高的聊天软件。10年前的2007年，中国的白领群体多数使用MSN聊正事；而当年的QQ不仅界面难看，而且安全性极差，一度被视为“不入流”。然而，MSN的开发团队和微软中国在微软内部都非常缺乏话语权，这严重制约了MSN进一步开拓中国市场。很难想象，当年MSN在中国的在线活跃用户有上百万，可是MSN竟然连一个在线客服都没有。用户要是在软件使用中遇到了问题，压根没人管你，唯有自生自灭。更有甚者，MSN每次升级都使界面变得更烂，乃至难以在新界面中找到原有的功能。这难道是要测试中国用户的智商吗？

在MSN不思进取、走向堕落之际，QQ反倒像打不死的小强一般顽强地发展了起来。早期QQ的安全性差，盗号时有发生。但是腾讯卯足了劲不断完善产品，频繁发布升级。待到2010年以后，MSN上充斥着垃圾信息和欺诈性的机器人账号，微软那边几乎没人管。而QQ却逐步增强了安全性，并且不断添加新功能，最后在中国市场占据了压倒性优势。待到微信横空出世，并且带动相关产业链的发展，腾讯在中国社交软件领域已经一统天下。MSN反倒湮没于历史的尘埃之中，逐渐为人所淡忘。

MSN Messenger：熟悉的这张脸，可是我们再也无法回到从前

微软的另一个“创举”，就是把世界上一度最好的网络电话Skype做得极烂。十几年前，我在美国基本依靠Skype与国内进行电话联系。虽然通话质量有时不稳定，但是看在价钱相对便宜的份上，当年也就忍了。自从Skype于2011年被微软斥资85亿美元收购，其通话质量多年得不到改善，国际通话经常出现杂音或语音不连贯，甚至毫无征兆地断线。现在微信也推出了电话功能（WeChat Out），可以直接拨打全球电话，通话的稳定程度完爆Skype，费率甚至更低。Skype以后还怎么混？

为了争取企业级客户，微软又推出了商务版Skype。我的公司去尝了个新鲜，结果用户体验只能用“惨不忍睹”来形容——即便网络带宽充裕，语音、演示和视频说不定就缺了哪一个；相比之下，用QQ开视频会议的效果和稳定性反而好得多。Skype在中国市场的前景，只好用“大约大去之日不远矣”来形容了。Skype的美人迟暮，与微软这个“后妈”不甚尽职有直接关系。

权力分配决定创新能力

在制药行业，企业在管理模式上的差异就更大了。打个比较形象的比方：虎鲸和鲨鱼虽然在外观上有些相似，但体内结构完全不同。例如，辉瑞（Pfizer）、默沙东、艾尔建（Allergan）都属于传统大企业，基因泰克（Genentech）则属于新型药企的典范。

传统大企业的特点是等级森严、部门林立、分工琐碎。其官僚主义风气之盛，远远超出许多国人的想象。有些人说美国的人际关系简单，这简直是天大的笑话。这些人恐怕根本没有进入美国社会的权力分配体系当中，才会产生这种错误的认识。在美国做一些出纳员、货车司机之类的初级工种，人际关系能不简单吗？美国白人主流社会根本没拿他们当回事，随便给碗饭吃就打发了。

其实有人的地方就有江湖，这在各个国家和社会都高度相似。美国的传统大企业里，勾心斗角、相互倾轧的事情简直司空见惯。中国国企里的人事斗争好歹还有底线：毕竟大家都是为公家做事，斗争的结果大不了就是不给你实权、或者几年内不重用你，但是“置之死地而后快”的事情极为少见。相比之下，美国传统大企业的人事斗争要残酷太多，斗争的方式往往是直接砸人饭碗——以“内部重组”为名搞几轮裁员，直接就把一条线上的人全都撵走了。

这类活生生的案例其实不少。默沙东于2009年收购美国大药企先灵葆雅，由此获得了先灵葆雅旧金山湾区Palo Alto的研发基地。那个基地拥有当时世界上最好的免疫学研究团队，后来带来癌症治疗革命的Keytruda（PD1抗体）就是当时Michel Streuli博士带领的团队开发出来的。并购完成后，原先任职于先灵葆雅的职员不得不面对残暴的“后妈”，被频繁的重组折腾得死去活来。不过3年的工夫，Palo Alto研发基地的免疫学团队差不多走光了。就连开发出明星药物的英雄Michel Streuli博士也遭遇了默沙东卸磨杀驴的“待遇”，一怒之下去另一家药企吉利德任职了。Palo Alto研发基地由此完全失去了生气。

华侨、华人身份的科学家由于在美国的社会资源相对较少、根基不深，往往成为人事斗争首当其冲的牺牲品。近年来，默沙东内部的相互倾轧导致研发团队严重流失，倒是让中国企业药明康德坐收渔利。药明康德高高兴兴地“收割”了被默沙东撵走的华侨、华人科学家，开发生物药的能力很快上了一个台阶。说到这里，各位还觉得外企的管理都是“高大上”吗？

默沙东、艾尔建等传统大企业由于等级森严、部门林立，内部存在严重的权力崇拜——抢着“当官”已成为这类企业心照不宣的“主旋律”。在这种地方，你要是没能“当官”，不仅没有任何话语权，而且下一轮裁员中首当其冲的说不定就是你。所以争权夺利、内耗扯皮的丑态几乎每天都在这些企业上演。人的精力是有限的，倘若中层以上管理者将大量精力用于人事斗争，真正用于认真思考、为企业解决实际问题的时间就少了。默沙东、艾尔建等传统大企业内部存在很不健康的格局：真正负责研发工作的科学家没什么话语权，而有话语权的人很少阅读科学文献。外行领导内行，经常提出一些不不切实际的要求，而内行不得不忍气吞声。这种格局必然浪费大量研发资源，严重阻碍企业的创新。

传统大企业的分工琐碎，也不是什么好事。如列宁所说，真理只要向前一步，哪怕是一小步，就会成为谬误。分工虽有必要，但是对各个岗位的职权做出过分严格的限制，就会影响到员工的主观能动性。和艾尔建的研发人员打交道，经常能够得到这类的反馈：“这件事不归我管”，“这些事我不能过问”，“有些事情公司没让我知道”……很明显，很多人在工作中的态度都是“事不关己，高高挂起”。这种格局一来不利于企业内部的协作，大部门之间商量事情经常导致“踢皮球”；二来对企业员工的职业成长不利——由于岗位绑定了过分严格的职权限制，许多员工只能接触到极为有限的知识，学不到更多东西就会陷入重复劳动。

2011-2016年，排名前25的大型药企仅贡献了美国原创药物的35%。与1990-2005年这段大型药企的“黄金时期”相比，其创新能力的衰退显而易见。这还真的要从企业管理上找找原因

美国制药企业的“大企业病”已经对科技创新构成了严重阻碍。2011-2016年，美国药监局FDA共批准了170种新型药物有效成分。这其中，排名前25的大型药企仅贡献了35%的原创药物，而中小药企贡献了多达65%的原创药物【2】。这简直就是要变天的节奏——在1990-2005年，上面的比例差不多要倒过来，当年大型药企差不多贡献了60%以上的原创新药。大型药企在创新能力上的衰退显而易见，这正是生产关系对生产力产生反作用。

罗氏旗下的基因泰克倒是在制药行业开创了一股清流，其以独特的管理模式而著称。基因泰克是一个真正重视内部研发的企业，它的核心价值观就是让研发人员尽可能去做正事，避免不必要的扯皮和内耗。为了实现这一目的，基因泰克打破了大部门制，主要以项目团队的形式组织研发。每个项目团队配备30-50位研发人员，将药物研发路径从上游到下游所需的各类专家都凑齐。在这种组织形式下，许多事情在项目团队内部开个碰头会就可以解决，不需要在多个大部门之间进行复杂协调，所以决策和执行的效率都很高。项目团队30-50人的规模也很好，团队内部成员能够做到彼此熟悉，与大部门之间冷冰冰的公文对话相比，熟人见面商量事情既方便又高效。

基因泰克的人员配置在美国制药企业里几乎是最好的，可以说是“牛人”扎堆的地方。“牛人”往往也有“牛脾气”，而基因泰克对此自有管理之道。首先，基因泰克将“牛人”分配到不同的项目团队，而且给予项目团队高级科学家以上的研发人员较多的话语权。这就意味着，诸多“牛人”可以在许多不同的研发方向各自独当一面，而不至于为极少几个“官位”抢得头破血流。而且基因泰克给予员工的待遇普遍较高，使得团队内部成员在经济地位上不至于产生悬殊的差距，这有利于在项目团队内部形成比较平和的心态和合作氛围。这倒是比较符合毛主席在建国初年对干部制度的设想——“待遇大致相同，工资略有差别”。

基因泰克既拥有大型企业的资源整合能力，又保留了一部分小企业运作的灵活性。它在很大程度上破除了权力崇拜和“当官”文化，减少了不必要的内耗，使得研发人员得以沉下心来做事，企业的效益自然也不错。我和美国许多大型制药企业打过交道，但是只有基因泰克的研发人员会眉飞色舞地主动介绍自己的研发项目、并且兴致勃勃地讲上半个小时。基因泰克与艾尔建在员工士气方面的差别，简直就是解放军与国民党军的差别。至于谁会赢得下一个10年的发展，答案是明摆的。

既然基因泰克的管理模式如此优越，为什么其他大型药企不能效法呢？这个问题其实可以换一个问法：既然秦国变法这么成功，为什么战国时代的其他国家不能效法呢？在那些传统大企业中，中层以上管理人员所构成的既得利益阶层本身就是改革最大的阻力。要打破这种格局，恐怕只能采取商鞅式的手段。可是中国历史上一共才出现过多少个商鞅式的人物？所以，从内部打破传统大企业的僵化格局是很困难的事情。

时下没有必要崇拜外企

以上的讨论说得很清楚，外企并不能一概而论。许多在历史上曾经比较成功的外企，因为时代的变革而面临着深重的内部危机。既然如此，为什么某些学者总喜欢一厢情愿地认为外企必然“高大上”？说穿了，这是一种思维惯性带来的偏见。在改革开放之初，外企确实曾在中国营造出光鲜亮丽的形象，这主要缘于两方面原因：

一是外企的管理模式在当时的历史环境下属于新鲜事物。例如绩效考核、末位淘汰、竞争性薪酬等事物，都是计划经济体制下的国企所没有的。采取这些手段，当时确实有助于企业获得短期利益。所以社会上普遍形成了“外企管理有方”这样⼀种印象。

二是外企当时能够提供非常有竞争力的薪酬。1997年前后，许多在华外企可以给小白领开出3000-4000元的月薪。这是⼀个什么概念呢？当时我军正团职干部、地方正处级干部的工资水平，多数不超过1200元/月。刚毕业没几年的大学生，在外企能够挣到相当于县长3倍的薪水，放在当时岂不是很有震撼力？

于是，外企“高大上”的形象由此而来。在2004年以前，许多大学生毕业时会首先选择外企：四大会计师事务所，诺基亚、摩托罗拉等IT外企，还有麦肯锡等外资咨询公司，放在当年炙手可热。去不了这些地方的大学毕业生，才会考虑考公务员，或者去国企求职。现在回过头来看当年的情形，时代仿佛开了个巨大的玩笑。

时过境迁，中国已不是当年的中国，外企也不再是当年的外企。外企在改革开放初期带来的那些管理模式，中国企业已经照葫芦画瓢、学得差不多了。而中国的产业升级终结了许多外企在中国“赚快钱”的时代。像华为、华润这样做得好的中国企业有得是，如夏普、东芝之流被打得落花流水的外企也有得是。特别是对于年轻人来说，外企在薪酬和上升空间这两方面都已经没有明显的优势。认为外企必然比中国企业优越，实属某些学者不合时宜的思维惯性。

说到这里，我不得不指出，某些学者鼓吹的“国企病”是⼀个伪概念：当年国企暴露出来的许多问题，并不是公有制本身带来的问题，而是企业管理水平跟不上企业规模扩张带来的“大企业病”。企业大到⼀定程度以后，内部的资源分配、权力分配和运营协调都会变得复杂。正如前文讨论的那样，美国许多著名大企业照样有这些问题，有的还挺严重，为什么不说这是“外企病”呢？所以说，某些学者制造“国企病”的伪概念，就是有目的地对国企进行污名化，为进⼀步瓜分和私有化国企制造借口。

时下我们应该致力于营造⼀个理性的舆论环境：对于外企无需“仰视”，实事求是地看问题就可以了。外企行之有效的管理模式，我们可以适当借鉴，他山之石可以攻玉。但是，外企的做法并非无懈可击，倘若生搬硬套外企的管理方法，结果很可能是没学到什么有用的东西，反倒染了⼀身“大企业病”——这和李德在中央苏区瞎折腾有什么区别？企业管理的原则是因势利导、因地制宜，开创符合中国社会大环境和企业微环境的管理模式，才是真正有价值的事情。

参考文献：

【1】新华网：http://news.xinhuanet.com/fortune/2017-04/20/c_1120841076.htm

【2】https://lifescivc.com/2016/10/exploring-company-contributions-origination-new-medicines/

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