人瑞集团CEO张建国：给年轻创业者的10个忠告

感谢《创业家》的邀请，关于创业的话题，我很乐意跟大家分享，因为我本人就亲身经历了三次创业，不同阶段的创业给予我的体会也不尽相同。

第一次是在1990年，我辞去大学老师的工作去深圳打工，机缘巧合找到了当时只有20多人的华为，我跟着任老板一起带着这个20多人的公司创业，在十年时间里，把华为发展到了两万多员工。现在华为已经成为受人敬仰的公司，我很庆幸亲自参与过它成长的过程。

第二次创业是我从2004年7月到2009年1月任职中华英才网CEO的四年半。这四年多的时间我们让公司的收入增长了13倍，从三千万到四个亿，这段经历也给我留下了深刻的印象。

第三次就是在我离开中华英才网以后，经过一年时间的调整跟市场调研，于2010年成立了人瑞集团，从零开始，经过六年时间，已经做到了6个亿的规模，员工也达到了一千人。

我想我曾经历过的痛苦和迷茫，跟许多初创型公司的创业者是一样的。所以结合我的三段创业经历，与所有创业者分享我自己的10条心得。

近年来华为基本法引起了很多公司的青睐，我们现在看到的是一个成功的华为，但是很少有人知道，华为为什么这么强大?我认为华为的成功不是偶然的——在跟随华为共同发展的过程中我深深地体会到，即使在发展初期，任正非的很多做法都是值得我们去研究的。

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在华为的初创阶段，我们住在厂房里面，每人的房间只有一张床、一张桌子，经常一个月不下楼，就在公司里面生活工作。即使在这种情况下，任正非仍然会去我们房间“视察”，去了解我们都在看什么书，还时常推荐好书给我们。除此之外，他也会给我们讲故事。至今令我记忆犹新的是，任正非提到他一生中最崇拜的几个对象有两个人，一个是沙家浜里的阿庆嫂，因为在混乱的环境下她在多方势力中妥善周旋，来的都是客，像这种能服务好不同背景客户的能力是任正非所看重的。另外一个他崇拜的人就是能够忍受胯下之辱的韩信，对一个人来说，可以忍受常人难以忍受的屈辱，意味着你有资格获取高于常人的成功。

在公司很小的时候，我们没有口号，没有企业文化，但是这些故事就像企业文化一样在潜移默化的传播。所以说，企业文化并不是公司发展到一定规模后的产物，而应该是从公司诞生时就逐步培养的，它是企业赖以生存发展的土壤。华为之所以深切地影响了那么多人，正是靠这种根深蒂固的企业文化。

2.狼性竞争

当年面对朗讯、阿尔卡特、西门子、摩托罗拉等巨无霸公司，华为能够逆流而上很重要的原因就是就是推出了自己的产品和技术，赶上了中国通讯发展的快车。另一方面，在强敌环饲的环境下，华为狼性战略的优势就凸显出来了。

最初，华为的策略叫农村包围城市，一大批的销售人员到农村找客户。我被派到福建办事处去当主任，这个职位当时在公司内部被称作“省长”，但是我这个省长其实是光杆司令，从销售到后期维护都是自力更生。

举个例子，我在福建的业务想要开展，省里电讯处的一位处长是至关重要的人物。一次偶然的机会我知道他有个爱好，就是学车，那个时候考驾照远没有现在这么简单，一般人拿不到解放、吉普202之类的适用车型。刚好我们有家客户有这个资源，我就把那个车借来以后邀处长一同学车，他就很开心地同意了。于是我就白天找个司机去他家里把他接上，再到郊区去学车。我记得那年冬天，前几天刚刚下过雨，车刚刚开进去就陷在泥坑里面了。处长坐在驾驶室踩油门，我和司机下车把鞋袜一脱，直接站到水里去推车。虽然严寒难耐，但我心里却很热，因为我终于找到了一个跟他拉近关系的契机。

华为的狼性，就是不达目的不能退下来，一切以完成任务为前提，任何的委屈都要承受。对于销售人员来说，今天被打倒了，到明天太阳升起，还是要微笑地去寻找下一个客户，这种愈战愈勇的心里素质是我们每个人必备的，华为的狼性体现在每个员工身上。

3．人才战略——人力资本的重要性

很多人都想知道，华为凭什么让这么多的人心甘情愿付出?在我看来，这就是人才战略实施得当的结果。20年前的华为基本法就提到了人力资本的概念，从1993年起华为开始推行内部员工期权，假如员工业绩好，就能得到一万元的期权，但是必须由这个员工拿现金买，第二年开始分红，一万变两万，在当时对员工还是很有吸引力的，意味着一种变成富人的可能。

第一年赚的钱基本没有人会拿走，因为第二年会得到新的股份配额，同样需要用现金买，我们会拿这些钱继续买期权，这样虽然没有直接套现，但拥有的股份越来越多。在这种利益共享的体系内，大家开始有了更高境界责任感和更强的事业心。

对一个应届毕业生来说，除了知识一无所有，可凭借知识就可以换来期权，这种“知识即资本”的理念吸引了无数优秀的人才加入华为。

93到94年，我们编写了华为基本法，20年前的初衷是沉淀华为的经营理念和思路，为公司未来的选择搭建一套理论基础。恰逢香港回归，香港基本法成为了热点话题，于是我们就借用了这个名字，把这套体系定名为华为基本法。参与基本法编写的除了人力资源行业的专家外，还有许多来自北大、清华人大等高校的经济学、哲学、历史学和管理学专家，大家一起研讨，把华为一直践行的真正的管理思想总结提炼出来。

在今天我回顾华为基本法的内容，可以看出华为的真正的核心思想，就是人力资本的重要性。1996年时华为每年吸纳将近一千名毕业生，到1999年和2000年这个数字扩大到了五千、七千。这些人都成为了华为梯队建设的中流砥柱，20年的资源积累使华为拥有了领其他公司难以超越的素质。

最近我刚好看到任老板在说：企业管理里最难的就是把有知识的聪明人管理好。针对中国人注重理想，规则意识不清晰的特质，华为有一套专门的人才培养体系。深圳有个地方叫实验湖，是华为的培训基地，一年走出两三千个毕业生。应届生来了之后，要经过两三个月的培训，一期十个班。每天早上军训，然后讲企业文化主题。让我印象很深的一个课题是——不让雷锋吃亏。华为会培养员工先付出再索取的意识，并且凭借完善的考核制服、薪酬制度，以实际行动向员工证明只要努力就一定能得到回报。每天一个主题以故事的方法传递给大家，让一群又一群知识青年的思想统一起来，让他们感到公司对他们的付出。

4.破釜沉舟的勇气

离开华为后，我收到了来自中华英才网的邀请，彼时中华英才网赶上了中国互联网的起步阶段，搭建的网络招聘基础平台很快吸引了风投的资金。然而三年以后中华英才网的发展日渐迟缓，面对前程无忧等互联网招聘公司逐步壮大的形势，控股的投资人决心撤换掉原有的CEO，换成了一名有哈佛背景的海归。十个月后，业绩依旧不理想，投资人开始变换思路，“海龟”不行，那就找个“土鳖”。投资人考虑了一下中国本土的公司，觉得还是华为最靠谱，于是就把目标锁定在了我身上。

之所以接受这个Offer，我其实有自己的考量——第一，我是搞人力资源出身的，这一点我认为自己有优势;第二就是我对华为管理体系有信心，因为我离开华为时候也给一些公司做过咨询，了解互联网公司在体制上的薄弱之处;第三点的是因为我在华为做过销售，互联网公司不是一个简单的技术平台，其实更多的是新产品的推广，在这方面我有实操经验。

虽然中华英才网给了我很多股权，但却需要我用一百万现金来购买，而我当时的月工资只有两万元，相比在华为时期的十万月薪也是天差地别。可我清楚这是投资人对我的考验，看我是否有决心与公司“血脉相连”。于是我卖掉了深圳的房子，又使出浑身解数四处凑钱，在2004年7月1日拿着一百万现金入职了中华英才网，从此破釜沉舟，与公司共同进退。我觉得创业需要这样的决心，这是先决条件。

5.管理变革的魄力

中华英才网是一个已经存在的公司，面对一个已经形成固有习惯的团队，如何彻底去整改成为我面对的首要问题。与我共同入职的是两位华为的老搭档和一位出自联想的精英，再加上后来陆陆续续引进的包括华为老员工在内的一批管理层人员，才算拥有了一个比较统一的团队。

那时中华英才网的人才研究院是一个让我相当头疼的团队，部门总监是清华研究生毕业的理想主义者，每天向我描述部门的前景和公司的未来，却从未提出任何解决之道。万般无奈的我只得换掉了这名总监，选择了一位华为老员工来接替总监的职位。新总监上任后从未跟我讨论过任何空洞的话题，而是潜心钻研完成目标的方法，视解决问题为唯一信仰。这就是华为人的精神，华为走出的员工在职场很容易脱颖而出，凭的就是这样一种实干的素质。

除了管理层外，我对公司整体的团队搭建制度也进行了深入变革，中华英才网那时北京有五六十个人，资源库里攒了五六百家客户，然而绝大多数客户从来没有联系过，有时候客户主动提出合作需求，却要算做是销售的业绩，销售人员不劳而获已经成为了一种常态。针对这种情况，我决定停止销售人员的招聘，然后将五百个客户资源库缩减成三十个，虽然目标客户数量减少了，但对销售人员的要求是业绩翻一倍。乍一听起来很不靠谱，但实际上是在逼销售人员深入到客户里面，把我们的服务真正跟客户打通，尽最大努力去挖掘客户的需求和价值。这项规则实施后团队有了很大改善，虽然有人不能适应这样的转变，但是制度是必须要改的，那么留下来的就是最合适的员工。

6.业务聚焦

从业务上来说，我们非常干脆地决定将传统线下业务全部砍掉，因为在中国互联网发展的黄金时期，我们必须全力以赴去抢占先机，占领市场。我们把目光聚焦在线上，在2004年到2008年之间，业界普遍的感觉到中华英才网在飞速发展。正是因为这样，美国的Monster才在考察了国内几家大的招聘平台后，毅然决定投资中华英才网。

7.品牌意识和品牌策略

从2006年开始，中华英才网开始品牌建设，大力投资广告，成为了中国网络招聘行业大批量广告投放的开拓者。在这之前，前程无忧已经上市，其CEO一直表示在行业内没有竞争对手，由此可见，我们跟领先的企业还有差距。但是从2006年开始，中华英才网快速实施了品牌建设策略，第一支广告就贴上了世界杯的热点，广告一出迅速打响了品牌，此后又与央视合作了《赢在中国》等栏目，令品牌知名度又上了一个台阶。

经过一些列的努力，中华英才网的整个业务以燎原之势发展起来，到2008年的时候，中华英才网在国内的网络招聘行业中已位列第一。我和我的团队花了四年多的时间把这家公司的销售额从三千万变成了四个亿，增加了13倍，这个结果令行业内的几家所谓的“巨头”十分诧异。

8.传统的并不都是合适的

中华英才网被Monster全面收购，为了不陷入两端推诿的尴尬我离开了。最初花一百万现金买来的股权也全部变现。拿到钱后我没有像大多数人一样选择去投资，而是想要继续在人力资源服务行业里做出点成就。

在中华英才网的经验让我深知打响一个品牌所需要的巨额花费。于是我开始分析那时互联网招聘行业的问题，毫无疑问，许多企业花钱在招聘网站上登了广告是无法达到预期的招聘效果的;对于求职者来说，也经常遇到在网站上投了简历没有反馈的情况，从本质上说招聘网站不能给供求双方良好的体验。

中国有句古话“拿人钱财，替人消灾”，以前的广告模式不能帮助客户解决实际问题，这是行业面临的巨大问题。

2010年人瑞在成都成立，当时的主要业务是组织个人进行一个月的职业技能培训，然后输送到企业里面去工作，就业不成功不收费。在成都我们每个月能招到250人左右，可是同样的业务到了北京上海就截然不同了，求职者不愿意花钱培训，企业却愿意花钱招人。就这样我们感受到了这个市场的变化。

其实从2010年开始，中国的劳动力市场结构已经发生了改变，以前是供大于求，。2011年开始变成了求大于供，招人越来越困难。企业愿意承担一人一千甚至两千的价格让我们帮助他们招聘，而凭借我们的数据积累和新媒体运营模式，我们可以快速完成招聘任务，同时还能帮助企业降低流失率。

在这个基础上，人瑞又推出了人才外包的服务。人才外包就是招人免费，但是员工在公司供职的每个月我们对企业收取管理费，如果员工流失，我们免费补，然后通过细致的管理来尽量避免流失。这些都是随着客户需要慢慢积累起来的。创业者不需要一味地将有成功经验的传统方法奉为圭臬，时代在变化，一切以结果为导向，真正解决客户需要，才是最符合商业规则的模式。

9.打造核心竞争力

要想保持一个公司的持续成长，，一定锻造自己的核心能力。对于人瑞来说，除了业务模式的创新，我们最有竞争力的地方就是有一套打造职业化团队的办法，这也是我花费精力最多的领域。比如武汉分公司成立的时候，有一个负责人，在任职半年后告诉我人瑞的产品不适应武汉的市场。后来我们抽调了一个成都的员工过去接盘，不到半年就把市场做起来了，至今发展势头很好，一年收益几千万。

当然，我们也经常试错，三轮融资的钱很大一部分用在了试错和打造团队上，包括我们IT系统的建设也是将我们的管理经验系统化，这样就会让我们很难被竞争对手模仿。2016年通过人瑞这个平台入职的求职者超过20万，人瑞拥有的外包员工也已超过了3万。

很多人说，站在风口上，猪都能飞起来，其实我并不赞同。一个脱离了管理，只是一味Copy的企业，绝对不会获得长远的，真正意义上的成功。当然，一个公司打造自己的核心竞争力，绝非一日之功，需要多年的积累，可是正因为这样，才不会被轻易地复刻和模仿，保障自己一直走在时代前列。

10.痛并快乐的人生哲学

在我漫长的创业经历中，最大的感触就是孤独。人瑞创业的前几年是我们格外迷茫的时候，总是不断地犯错，每次看似找到了方向却又要亲自去否定。那时的我怀疑过，但冷静过后总会想起自己创业不是一时冲动，而是经过了客观分析的结果，自己一定要相信自己做的是有意义、有价值的事情，用尽全力去证明它，何尝不是一种快乐。

现在想起之前走过的路，其实是收获满满，非常值得的。每一位创业者都应该记得，即使曾经直面所有的困境、压力、失误、迷茫，都要保持信念，克服过失败所得到的将会是难以被模仿的成功和无法言说的喜悦。