王健林颠覆万达 称依旧享受追逐财富

踩在刀尖上试错 王健林颠覆万达

时代周报记者 刘娟 发自北京

首富王健林一刻都没有闲着。岁末之际，他忙着在各种论坛和峰会输出“王式”价值观—在他退休前，要把万达带进世界十强企业。

2016年，是万达“先头部队”出成绩的一年。王健林在年初做了一个大胆的决定，万达向总资产7500亿元发起冲击，房地产不再作为主导产业，地产销售收入任务从1640亿元降至1000亿元。

这场-640亿元的革命，是一个万达颠覆万达的历程。王健林要再造一个万达—一个基于O2O、大数据、金融工具的万达。他为未来的万达开出了两个药方：其一，轻资产，房地产收入未来将缩减至集团总收入的1/3;其二，多元化，万达优势兵力将转移到新型服务产业，金融与文化是他圈下的两个重点。

是否已安全掉头，并找准未来的航向?如今，万达航母到了“年检”时刻。万达商业A股5000亿元市值新征程，如何冲破重重关卡?体育产业如何玩出新花样?对标迪斯尼的万达文化城是否达到了考核指标?此刻，这些问题都等着王健林给出答案。

漫漫30年房地产开发长河，见证了“50后”王健林的奋斗史—最强悍的老板和华人首富，殚精竭虑至今，西装、皮鞋、每天七点上班。如今，他依旧是亲自手写演讲稿的万达劳模，宏观经济数据信手捏来，对行业指标了如指掌，援引史料印证发展模式，理据充分，逻辑清晰。

缜密和远虑背后，王健林永远是霸气在外，谈“规模”就谈最大，谈“档次”就谈最高端，谈“模式”就谈最前沿。

庞大的资金，可以跟随他的私人飞机，到达世界上任何一个角落。接下来，王健林还将做什么样的机遇猎手?在全行业头脑风暴之际，不妨来听听王健林对现实的判断和这背后的逻辑。

“不要误导吃瓜群众”

王健林带着他的万达财富故事走到了台前。过去五年里，他先后问鼎地产首富、内地首富和全球华人首富，这背后实质上是整个万达帝国的价值。2002年，万达集团的总资产仅为100亿元，14年之后，这个数字膨胀了60倍。

赞许和质疑始终相伴相随。日前，有关4200亿元负债，王健林是“首富”还是“首负”的口水仗再度空前，他不高兴了。

“今天你问出来了，我就回答了。”在12月10日举办的“2016(第十五届)中国企业领袖年会”上的问答环节上，王健林没有避讳，首次对负债论做了层层回应：

谁在负债?王健林先是从基本概念上驳斥了“首负”一说，“4000多亿元负债，数据来自万达商业的财报。”言下之意，负债主体既非万达集团，也非王健林本人，“对象搞错了”。

资本抵债也是空谈。王健林指出，看企业的负债不仅要看负债，更要看资产。他以万达商业举例称，万达商业资产6000多亿元，负债4000多亿元，资产远高于负债。净资产方面，截至2016年6月30日，万达商业的净资产为1900亿元，净资产是剥离了所有负债、应收账款后的资产总额，“在行业里，净资产可以达到这个水平的公司只有万科和万达。你的公司有2000亿元的净资产，这个公司还差吗?”

结合万达商业2016年半年报数据来看，其资产总值为6947亿元，负债总额约为5047亿元，资产负债率为72.6%，与2015年同期持平。在行业内，这一数据处于正常值。截至今年上半年，国内上市房企的资产负债率均值在79.72%，去年同期水平为78.85%。王健林拿来举例的万科，今年上半年负债率也达80.6%。

王健林不吐不快。他说，房地产领域的负债，与其他公司相比有所不同。“房地产的预售，即房子的销售收入也算负债。只有等到房子竣工，拿到竣工证才能转化为收入，所以几家大型房地产企业都会有1000多亿元算到负债里。”

“我个人而言，我在万达商业有1000多亿元的股权，加上 万达院线 的股权，光这两个上市公司拥有的股票市值约1500亿元，且不说我还有其他很多很多的公司。”王健林说自己不是在炫耀，“如果真缺钱，这些股票可以抵押个1000亿元出来了，但你们去看看银行或上市公司信息，看我有没有在抵押?”

花大篇幅来谈负债问题，王健林辩解称，要么是外界真不懂，要么是为了误导广大的吃瓜群众而别有用心，这个话题这两年经常出现，他有必要站出来。

王健林毫不掩饰，直至今日，他依旧在享受追逐财富的过程。在福布斯官方网站上，截至12月10日，王健林以322亿美元的财富依旧位居中国富豪榜第一。

体育“小目标”

足球的魅力，牵动着无数资本的心，王健林更是毫不例外。

在发出上文“牢骚”的前一天(12月9日)，王健林在国际足球领域又干了一笔大买卖。这一天，马德里竞技(以下简称“马竞”)正式告别陪伴了球队50年的卡尔德隆球场，并将在2017/2018赛季启用位于马德里东部的拉佩内塔球场作为新主场。

去年年初以4500万欧元收购马竞足球俱乐部20%股份的万达集团，获得了马竞新主场的5年时间冠名权—名之“万达大都会”。据万达内部人士向时代周报记者透露，此次冠名价格是物超所值的“朋友价”。

“现在很少有俱乐部实现较大盈利，不论什么球类。”王健林十天前刚刚在第二届中国体育产业论坛上有过断言，“我们是不看面子，只看银子，热热闹闹的事要搞，但能赚钱才行。”

王健林言下之意，搞俱乐部并不是万达体育的目标，搞赛事，和从赛事延伸出来的赛事经济，以及商业、传媒等，这才是真正的体育产业最主要的方向。事实上，在万达体育刚刚成立时，王健林就曾表态，“搞俱乐部处在C端，是下游，不挣钱，基本都是烧钱，赚的是名声。”

在西班牙战略中，王健林或许定下了追逐西甲冠军的目标。欧足联已决定2018年欧洲冠军杯决赛在万达大都会球场举行。

王健林自诩是资深足球人，作为大连万达足球俱乐部的投资人，早在1993年，王健林就打造了中国职业足球第一个王朝。近年来，他同时着手的，还有牵手国际足联，以及筹备主办“中国杯”。但这个过程并非一帆风顺，中国足协、亚足联、国际足联几方意见很难统一。王健林团队耗时两年，才最终拿下了主办权。

在这场体育产业论坛上，王健林从世界体育产业的演化展望了中国体育产业的未来，更首次揭秘万达体育的新玩法。

在王健林看来，中国体育产业与欧美发达国家相比还有很大差距，中国体育产业现状就是体制落后、赛事太少—中国体育人口只占人口总数30%，低于美国和日本75%和70%的水平;中国体育产业占GDP的比值不足0.3%，低于美国和日本的3%和2.6%的水平;中国体育人均支出更低，大概是美国的五十分之一和日本的四十分之一。

王健林和盘托出了万达体育的新玩法。“买买买”之后，万达获得上游丰富的体育资源，已能打造自己的赛事IP。无论是扩大与国际体育组织的合作，还是开展国际产业并购，万达都着力引进重大国际赛事，如铁人三项赛、亚太职业篮球冠军杯、中国3×3篮球职业联赛，到如今的“中国杯”国际足球锦标赛，环广西自行车赛等，“通过这个打法落户，万达就拥有了自己的知识产权，如果将来做到10-12个赛事，价值就非常高了。”

去年年末，万达体育全球总部在广州正式建立。“它不是终点，相反会是一个新的起点。”王健林对于万达体育的未来，踌躇满志。按照他的规划，2016年万达体育预计落户中国的重大国际赛事为5—6项，万达体育控股计划收入70亿元，“全球合计报表要实现比较好看的盈利”。

时间轴拉长至2020年，王健林定下的目标是“万达体育2020年净利润至少要做到10位数(10亿元)，或者几个10位数，并最终在资本市场上市”。

“儿子不愿意过我这种生活”

六十耳顺，王健林还没考虑退休。

虽已步入花甲之年，但王健林仍旧身板挺拔，眼神犀利。他思维敏捷，说话语速偏快，爱用反问句，爱用“搞”“整”“干”等力量性强的动词，仿佛时时刻刻准备反驳与战斗。

“踩在刀尖上试错，不行就马上转变。”万达内部人士曾对时代周报记者这样形容老板王健林的行事风格。

这也是王健林式首富成功学。从1988年那个旧改起家的区域性公司，万达在过去近30年内历经商业地产、全国性、国际性四次转型。在当下，王健林要把万达变成跨国企业，前面限定词还加上“世界一流”。

按照他的愿景，到2020年，万达总资产将达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，利润100亿美元。彼时，万达将成为谷歌、沃尔玛那样的超级公司。

“我的梦想是把万达做到世界级的超级跨国企业，”王健林说，“到那一天，我有可能就退休了。”

未来，谁来接手庞大的万达帝国?王思聪对王健林说了“不”!

“我问过我儿子，他不愿意过我这种生活，这是年轻人自己的选择，”王健林没有孤注一掷，他在这次中国企业领袖年会上也有过袒露，“我想这个问题还来得及考虑，万达职业经理人备选的人好几万，在自己的经营团队中选合适的就可以了。刻意培养的不一定那么好，万达有五个重点产业，这五个产业的CEO都有可能成为未来万达的接班人。”

王健林既不像宗庆后、刘永好那样，精心培养子女接班，也不像何享健专注培养职业经理人做接班人。他背后有一支庞大的、阵容豪华的经理人团队，丁本锡、齐界、张霖、曲德君等人担任万达总裁、副总裁职位多年。

据时代周报记者了解，在万达核心高管中，50后、60后、70后均有，形成一个补位形年龄梯队。这些“老臣”入职万达数十年，历任多个职位，是万达职业经理人团队的核心力量。

在放权和激励机制上，万达给予了职业经理人团队的稳定性和发展空间。万达长期采取几乎全无家族企业色彩的管理思路，在集团层面，最近5年来王健林不兼任CEO，不管具体事务。在子公司层面，王健林家族不在高层任职，由职业经理人掌权，让职业经理人获得更多机会。

在万达，高管不仅收入高，总经理以上级别还有股票期权，这有效破解了职业经理人行为短期化。王健林曾说，人就是钱，人就是事业，所以他视人才为第一资本，要长收入、长本事、长幸福指数。

同样，王健林信奉制度的力量，他把“靠制度管人，而不是人管人”视为万达的基石。万达制度每两年修订一次，由原先的90万字精简到如今的52万字。这套“铁律”成为万达从上到下每个职位的规范，它的两大特点是：不信任任何人;在制度上减少漏洞，不给员工犯错机会。

军人精神被带到了万达，王健林用强势的企业文化管理这个巨无霸，“万达首先是一支部队，然后才是一家公司”。

王建林对万达有绝对的把控力，至今还保持着军人的作息习惯：每年只给自己一周左右的休假时间，且不是连休。平日里只要不出差，他每天七点钟就会到办公室，工作至晚上七八点。

那张在前些天流传的《首富的一天》行程单里，从凌晨四点开始，王健林飞了6000公里两个国家三个城市，再签了500亿元的单子，这是不平凡的一天，又是他普通的一天。

王健林曾称，最好的公司治理模式是有大股东加上一支优秀的职业经理人团队—目前来看，万达集团的未来或许呈现这样的模式：王思聪做大股东+强势董事会+职业经理人接班。

外界点评称，这将更有利于万达的开放式发展模式，也可能成为中国公司治理历史上的一个重大有益探索。