万科：国有民营退场太晚 但真的该退了?-人造天堂
一个人、组织、国家，进场的时候，就应该想好，怎样体面地退场。万科大戏的各方，有的该退场了，有的还没到时候。王石显然已经不能体面，万科管理团队也许已经有了打算。华润算是给多年以前投资万科一个交待，但其所属的国企体制，改革仍然没有过关。宝能或许还有一些后招，结果也不会好。
围观的姿势应有尽有，我想还有一种：尽管还有很多信息不明，可以定性为国有民营的退场。国有民营退场集中发生在世纪之交，万科晚了太多，并且是以这样清奇的方式。
国有民营的小船和巨舰说翻说翻
国有民营是改革开放的过渡产物，很中国国情，也是一种双轨制。
这个概念在实践中，广义上，涵盖很多种差异悬殊的类型：一端产权上是私企，挂靠公有制，或在某个时点得到政策或体制内个人的背书。另一端，改开前，在全民所有制外，就存在集体所有制，介于国有和民营之间。很多全民所有企业归地方政府管辖，中央又陆续下放一些大企业，甚至鞍钢这样的标杆。改开后形成多级国资委。地方国企普遍比央企灵活，最广义上也算国有民营。
王石和褚时健，是国有民营企业家的代表。褚时健因一手缔造红塔集团的辉煌而声明远播，但却因贪污入狱。
本文讨论的，是中间类型，狭义的国有民营。产权国有，经营上得益于天时(政策)、地利(市场机会)，主要人和：开明的上级领导，拥有接近纯民营的自由度。实际上国有民营并不是一类国企，在外面感受不到与其它国企的差异，而是国企的一种状态，理论上，所有国企，都有机会，在某个时点，君命有所不授。改开的非常时期，让这种状态可以大量、长期存在。万科甚至长达30年。
国有民营短期内，兼得两利，而无两害：比纯国营灵活，又比纯民企资源和机会多，麻烦少。时至今日，我们仍然不是完全的市场经济，很多问题，用行政的方式解决，要比法律有效。这也是为什么会有民企挂靠的形态。国有身份是一种寻租。
因此改开前十几年，涌现一批成功的国有民营企业和企业家，以下简称"国民企"和国民企业家。万科和王石，正是其中最成功之一。但有利必有弊，出来混，早晚要还。国有民营不是制度安排，是人治，是机会主义，因此不稳定。
国有民营状态的存续，依赖上级领导和国民企业家个人之间的默契。两边都存在很大变数。在上级这边，领导要政绩，尽管前30年以经济建设为中心，政治的逻辑和商业并不总是一致，领导有任期，新领导没有义务遵守前任的承诺。而国民企业家这边，焦点在于，没法给企业家精神定价。
理论上，扣除国有身份的租，国民企业家应该比国营高管多分，比民营企业家少分。实践中，市场经济主要通过股权，给企业家定价。而如果能给国民企业家股权，就没有国民企了。也没人能设计出别的制度，可以给国有身份和国民企业家分别定价。
国民企业家，心理上自视为所有者，法理上还是雇员。拿到体制内的最高薪资福利，还有民企不能给的荣誉，并不能完全弥补与股东权益的差距，而比那些国营高管操劳地多，收益却没拉开。另一方面，保护私产初具共识，而国民企业家一旦离任：升迁、退休，亦或被不公正解雇，过去的付出，就全都打了水漂。
改开前30年，中国经济和中国企业经历了高速增长。上级领导和国民企业家最初立约的时候，普遍期望不高，领导就想搞点福利，解决就业，国民企业家经历过饥荒和动乱，就想改善下生活。此一时彼一时，人的想法会变。企业成功以后，面对巨大的利益，领导和国民企业家的心思，就都活络了，也就不可避免地冲突。
国民企业家的诉求合理，但很少有合法手段。简单粗暴分钱，隐蔽地搞“体外循环”：控制外面的民企和本司交易。这么干有混过去的，但一旦撞在枪口，下场很惨。越是成功的国民企，越是众矢之的，越容易暴露。代表人物有褚时健，家破人亡。世纪之交，某些人曾经造MBO的舆论，借这个市场经济概念的壳，强行给国民企业家定价。很自然遭到舆论反弹，而作罢。
原科龙集团董事长顾雏军，试图搞MBO被叫停，后入狱。出狱之后一直在喊冤。
上级可以合法地，直接派人接管国民企，但也要考虑合理：管理团队和群众不服，经营有技术含量，管不好要负责。还是一次性卖了好，但往往不会卖给国民企业家。不可能计提企业家定价，国有资产就流失了。即使按市场价，如果可以定价的话，卖给国民企业家，还是有勾结之嫌。而是把国民企业家赶走，引进“社会资本”，民企委婉的说法。典型案例有健力宝和科龙。
但是还是那个问题。国民企存续、壮大的原因，也是不能给国民企业家股权的原因，也构成和民企交易产权的障碍。这些案例中的国民企和入场的民营企业家，下场都不妙。
联想可能是唯一合规企业家定价的案例。但难以复制。联想集中众多有利因素：IT行业的制度示范和高成长性、上级中科院的文化，睿智的国民企业家，等等。或许最重要的，联想方案体现了期权的精神 ，也是改开前30年的成功经验：用增量解决存量问题。搁置过去的企业家定价，就未来收益分配达成约定。
联想的股权结构，使得管理团队能够对企业保持最大发言权
就这样，联想也被舆论围攻过侵吞国资，用了十几年才落实股权激励。很少有国民企等地起，具备这样的环境，很少有企业家像老柳这么长袖善舞。
结果国有民营长期，兼得两害，而无两利：比民企缺乏激励、制约更多，难以通过产权交易的方式配置资源，又要承受残酷的市场竞争。 双轨制早晚要并轨。国民企也是如此。政府的归政府，企业的归企业。不管内忧还是外患，国民企陆续退场，在世纪之交达到了高峰。
历史的车轮终于碾到了万科
万科的情况特殊，又延续了十几年国有民营状态。华润是央企，家大业大，不像一些地方政府那样迫不及待。华润历任领导，对万科的政策有连续性。万科已经成了象征，任何调整，都要注意影响。另一方面，央企的制度最刚性，万科很难像联想那样徐图进取。所有因素都促成维持现状，直到不久以前。
但仍然不能制度化。据说华润最新一任领导，态度就起了微妙的变化。央企老成持重，并没有马上行动。宝能半路杀出，被指为华润的一致行动人，华润对此明确否认。目前没有证据，只能说，宝能的动作，客观上给华润创造了调整的机会。
郁亮任内推动事业合伙人制度。合伙人制有阿里的示范效应，形似集体所有制，对体制和舆论刺激更小。尽管如此，还是那个问题。国民企存续、壮大的原因，也是不能和国民企业家、和民企交易产权的原因，也构成合伙人制的障碍。经此一役，合伙人制多半会无疾而终。
改开早期，有一种政策现象，叫法罪错位。主角也多为企业家，采取不正当的手段，突破政策壁垒。由于无法可依，有司往往落实别的罪名，以达到矫正之效。法罪错位并不是冤案，但也不是其公开的逻辑。当事人理应为自己的错误付出代价，但客观上推动了改革。
法罪错位，某种程度和国有民营的精神相通。也和合伙人制，及以前的MBO相通。后两者都是市场经济下的建制，而在这里，偏离了其原本的目的，是为了解决国民企给企业家定位的问题。国民企体制下，MBO行不通的，合伙人制度也行不通。工欲善其事，必先利其器。这里存在器事错位。
王石在任时，就开始推现代企业制度。又一个中国国情，器事错位的概念。号称引进自西方，但其实西方并没有特指的现代企业制度，三种主流资本主义模式，盎格鲁-萨克森、莱茵和东京，的企业制度，颇有差异。国内所谓现代企业制度，主要借鉴盎-萨模式，就是美国上市公司。
学得也有模有样。但问题是，将美式企业制度嫁接在国企制度上，这是另一种版本的国有民营。国内股市设计的初衷，就是为国企输血。这样的上层建筑，也能发挥一定的功效，但以不触及经济基础为限。
产官学各界共推现代企业制度，某种程度上，是用改良代替革命，我就在洞口蹭蹭，不进去。改开的成功经验，用增量解决存量问题，有适用的边界。模块的增量，改变不了系统的存量。这个问题不展开。本届围观群众，大致可以分成制度派和情怀派，制度派纠缠上市公司的运作细则，及情怀派，也和现代企业制度一样，是舍本逐本，情怀派又更末一些。
相信华润会尽可能保留，万科的管理团队、文化，甚至会保留合伙人制。但那个万科，还是会逐渐烟消云散。在外面感受不到国有民营的状态，也感受不到它变成国营状态。未免遗憾，但谁也不能对抗趋势：国有民营状态，不可能永远延续下去。
尽管宝能是以二级市场收购的方式进场，还是让人联想到前述上级引入私企的案例，所以被指和华润有关联。宝能避开了那些案例的坑，但还是开了一个不好的先例。调动巨额保险资金做市。宝能想必会很小心，在财务和法律上，都不留任何破绽。但不代表别人以后也能驾驭。鉴于政策层以往，更多地用行政而不是法律的方式，来调节平衡，包括法罪错位的先例，可能对宝能秋后算账。
我不做大哥好多年
最耐人寻味的，是王石的各种表态。王无疑进入当代最卓越的企业家行列，但也暴露出某种精分。王的女人热衷标榜独立，遭到网友辛辣地嘲笑。王石某种程度同病相怜，他力图呈现给世人的，和实际状态，存在强烈反差。又类似教科书所谓“民族资产阶级的两面性”。
王石当年有机会把万科私有化，明智地选择了不。如果没有抵抗住诱惑，现在应该就没有行业第一的万科了，好的结局，如今是个小老板，过地很滋润，坏的结局，锒铛入狱。而选了不，也选了然后公司及个人的霸业，同时，也选了如今的困局。
王石不可能对国民企的内在悖论，没有清醒的认识。但体制问题不是他能解决的。悲剧就是，人明知会失败，也要和命运抗争。心理学显示，人们会用确定性行为，来缓解对不确定性的焦虑。说有个人，在黑地丢了东西，却在路灯下找，旁人奇怪，他说：灯下找得着。国情有数的路灯下，挤满了找东西的人。
王的女人标榜独立，王标榜道德，声称万科“不行贿”。众所周知，地产是政策密集型行业，腐败高发。这一言论很刺耳，实际上并没有人强迫他表态。业界也没人呼应。又被披露前家室的背景。有种强行装逼的尴尬。我们猜测，他试图提升全行业的道德标准，以弥补制度的不足？这是儒教的思路。
王石被他这届企业家奉为精神领袖，甚至有“王大总统”之说，不解释。企业界为自己代言，呼吁民企政治正确，对国进民退颇有微词。但宝能进场时，王石立刻拒绝，特别针对其民企身份。嘴上说不要，身体却很诚实。
王石退居二线以后，不甘寂寞，仍然保持强大的个人品牌，并和万科绑定。不可否认其超凡的魅力，真性情流露，比如王的女人，对品牌不无损伤，仍然不离不弃。另外一面，也是以人治补救人治。这次情怀派就派上用场，声势颇大。但有效也有限，并不能阻止意志紧定的野蛮人，走程序罢免王，也是为什么要罢免王。
精分在国民企业家，乃至王石这届中国企业家，很常见，只是各有各的精分方式。转型期给了他们名利，所有的一切，也给了ta们原罪，确切说是原债，无尽的焦虑，给心灵造成了严重的创伤。
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