斯巴鲁售罄：一家快速增长的汽车制造商会选择保持小规模吗？ - 彭博社
Kyle Stock
龙卷风于2013年11月17日下午3点袭击了印第安纳州拉法叶市，那是一个星期天。
当地斯巴鲁工厂的4000名工人——这是日本以外唯一的此类设施——在龙卷风以近140英里每小时的速度撞击建筑时正处于换班期间。它撕掉了一部分屋顶，像空啤酒罐一样将一台三吨重的空调设备抛了出去，并将一面混凝土墙推倒在生产线上。
“星期一是休息日。星期二早上，我们在早上6点开门。”工厂的执行副总裁汤姆·伊斯特戴说。屋顶是临时面板的拼接，地面覆盖着几英寸的雨水，工厂很冷。但停产并不是一个选项。斯巴鲁在美国的库存足够维持大约11天，这在一个以供应远超需求而闻名的行业中是一个极其微薄的缓冲。最终被混凝土墙压住的2014款Outback在生产线上开出后进行了修整并出售。
大约4000人在斯巴鲁位于印第安纳州拉法叶的工厂工作，这是其在日本以外的唯一工厂。
摄影师：瑞安·洛瑞/彭博商业自那以后，龙卷风与斯巴鲁的印第安纳工厂保持了距离，但生产更多车辆的压力只增不减。自2011年以来，斯巴鲁的全球销量激增了45%，达到913,100辆，只有少数新兴的中国品牌和菲亚特克莱斯勒在这一速度上超过了它，后者一直致力于让吉普成为欧洲和亚洲的热门选择。在美国，特斯拉是唯一在此期间销售增长如此迅速的汽车公司。
而斯巴鲁在行业中创造了最佳利润率的同时完成了这一切。
然而，该公司却完全不适合应对销售激增。去年，全球最大的汽车制造商丰田每三秒就售出一辆汽车，而斯巴鲁则需要35秒才能离开停车场。几乎任何一个可以提到的汽车公司都比小小的富士重工业（斯巴鲁的母公司）大得多。宝马？在单位销量上大于两倍。起亚？几乎是三辆斯巴鲁。甚至马自达的销量也多出50%。
然而，规模小正是斯巴鲁成为如此重要的原因。随着生产能力达到极限，它现在必须决定想要成为哪种公司。
“我们受到了很大的打击”
你需要的只是爱……和狗
汤姆·多尔是汽车公司的不太可能的首席执行官。首先，他是受过会计训练的，而不是销售员或市场营销人员。坐在印第安纳工厂附近的万豪酒店的舒适椅子上，他说话温和，身材修长，似乎饮食中更多的是寿司而不是牛排。这位61岁的高管也是当今汽车行业中最接近公司人的人。他自1982年起就加入斯巴鲁，从未为竞争对手工作过，尽管他曾考虑过转行去教高中生数学和经济学。
斯巴鲁的美国首席执行官托马斯·多尔并不是典型的汽车高管。
摄影师：Ryan Lowry/Bloomberg BusinessDoll 曾经历过 1980 年代末的黑暗时期，那时 Subaru 在美国的销量几乎下降了一半。他还记得 1995 年 Outback 发布时的迅猛势头，这帮助公司恢复了失去的市场份额。
然而到 2005 年，大多数 Subaru 的竞争对手在形状和功能上都在销售类似的产品，而这家小小的日本巨头再次失去了市场份额。这个品牌在其主要的、相对自由派的海岸消费者群体之外并没有取得进展，公司全球销量下降了 3%，降至 569,000 辆。
当时担任 Subaru 北美首席运营官的 Doll 向东京的高层管理人员提出了一个大胆的计划：停止夸耀马力和价格，开始谈论客户对他们汽车的热爱。Doll 建议不要止步于此。谈论客户对他们汽车、孩子、狗、皮划艇和社区的热爱。“我们正遭受重创，”Doll 说。“我意识到我们无法在这些大公司的游戏中与他们竞争。我们必须以完全不同的方式来应对。”
Doll 获得了绿灯，并担任 Subaru 在北美的最高职位，这是其最大的市场。“他们给了我三年的时间，”他说。“如果我不成功，我就会被解雇。当然，我不知道我们会经历一场金融危机。”
在 2006 年底，Doll 聘请了一家新的创意机构，位于明尼阿波利斯的 Carmichael Lynch，这是 Interpublic Group 的一个单位。第一个变化很简单：标语——“这就是让 Subaru 成为 Subaru 的原因”——前面加上了“爱”。一系列 情感充沛的广告随之而来。孩子和狗随处可见。公司唯一关注的特性是安全相关的。与其购买超级碗广告位，公司选择赞助动物星球的 小狗碗。“在 2008 年之前，你可能知道 Subaru 或者不知道，”市场总监 Alan Bethke 说。“这一切都随着‘爱’的广告活动而改变。”
与此同时，Doll 制定了一项计划，使经销商的体验更加愉快。2007年，斯巴鲁在美国全面降价，主要是为了打破那些往往会破坏品牌忠诚度的漫长谈判。该公司还建立了一个强大的慈善计划，将经销商的交易与对当地慈善机构的捐款联系起来。突然间，斯巴鲁经销商成为一个可以购买女童子军饼干或领养小狗的地方，而不是在地垫和融资利率的费用上争论。“在我们的行业中，孩子和狗是不会出错的，”前现代北美首席执行官兼在线汽车购物平台 TrueCar 总裁 John Krafcik 说。“斯巴鲁对此的理解超过了其他任何人。”
Doll 和他的团队还开始将品牌扩展到其传统的东北和西北强势市场之外。他们在阳光带寻找经销商，承诺其全轮驱动系列在干燥、阳光明媚的道路上提供更安全的驾驶，而不仅仅是在潮湿、下雪的道路上。“在很多方面，我们是在建设国家，”Doll 说。“整个心灵和思想的事情。”
感受爱意
位于明尼阿波利斯南部的 Powerhorn 公园周围的街道上，长期以来一直爬满了沃尔沃——这是一款安全、坚固、务实的汽车，适合那些不想要欧洲奢华或来自密歇根的大众市场车型的驾驶者。Shari Albers 和她已故的丈夫多年来拥有五辆沃尔沃。“我们是走在正中间的人，”她说。“没有什么花哨的。”
但是当她在2013年5月购物时，沃尔沃的价格远比她预期的要贵。65岁的阿尔伯斯对SUV也不感兴趣，更不喜欢来自底特律和德国的车型。萨博，另一个中产阶级明尼苏达州人的最爱，早已消失，其工厂在2011年经历了漫长的破产后停产。“我注意到人们开着旧的斯巴鲁，就像他们开着旧的沃尔沃，”阿尔伯斯说。“这给我留下了深刻的印象。”
她去了经销商那里三次，每次都越来越喜欢这个地方。当她最终购买了她的森林人时，她没有讨价还价。几周内，一些邻居也纷纷效仿。沃尔沃街区开始转向日本品牌。多尔的搞笑爱情宣传 正在奏效。
如今，几乎三分之二的斯巴鲁买家像阿尔伯斯一样，从未拥有过斯巴鲁。在过去五年中，斯巴鲁在美国的销量份额从54%跃升至73%。在此期间，该公司也有些运气。其主打车型，傲虎，正好抓住了对所谓跨界车的狂热，这些车比传统SUV小，但比轿车大且更结实。这个细分市场竞争激烈，但斯巴鲁有了先发优势。而在市场营销团队微调他们的情感广告时，斯巴鲁的工程师们开始提升品牌的跨界车资质。通过2008年的一次改造，森林人基本上成为了傲虎的高版本，更像是一款传统的SUV。2012年底上市的XV Crosstrek吸引了想要混合动力的傲虎粉丝。
罗伯特·阿尔维恩，康涅狄格州两家经销商的总裁，销售起亚、斯巴鲁和沃尔沃汽车，他表示最近大部分业务都是客户将各种外国汽车以旧换新，换成了傲虎或其兄弟车型。“我坚信其他公司没有耐心去做他们所做的事情，”他说。“这是一种文化现象。”
“在很多方面，我们是在建设国家。整个心灵与思想的事情”
尽管进行了4.75亿美元的改进，印第安纳州的工厂仍迅速接近最大产能。摄影师：瑞安·洛瑞/彭博商业### 道路即将耗尽
斯巴鲁不做的事情清单仍然很长。它没有像本田的讴歌或丰田的雷克萨斯那样的豪华品牌。它仍然不生产大型SUV、卡车或超级昂贵的“光环车”，旨在吸引青少年和顶级齿轮人群的兴趣。它的轿车并不是特别受欢迎，公司在欧洲、中东或南美的销售努力也不多，像日产或福特那样。堪萨斯是它最接近的新兴市场。斯巴鲁仍然无法满足需求。到明年年底，斯巴鲁在美国和日本的工厂将无法生产更多车辆。
在5月中旬，来自斯巴鲁约600家美国经销商的代表涌入拉法叶，参加公司的年度会议——这是一场兼具会议、士气提升和派对的活动。当地的餐车提供了拉猪肉三明治、意大利冰和自制燕麦棒，而一群穿着 polo 衫的斯巴鲁销售员在一条满是岩石的越野驾驶课程上驾驶新傲虎。“今天我和很多这些家伙交谈过，他们每个人都说如果他们有更多的车，他们就能卖出去，”伊斯特戴说。
驾驶课程是大约600英亩大部分未开发土地的一部分，工厂可以在这里扩展，当然，这需要资金和不小的乐观精神。迄今为止，Easterday尝试通过 改善，这一日本口号在1980年代由丰田公司发扬光大，来制造更多的汽车。2012年初，公司向工厂投入了7500万美元，以提高15%的产能。仅仅几个月后，它又承诺投入4亿美元用于扩建，包括一个新的喷漆车间、一条装配线，以及一台大小相当于小型公寓楼的机器，用于将金属板冲压成车门和车身面板。
明年，印第安纳州的工厂将停止为丰田生产凯美瑞，丰田拥有斯巴鲁16.5%的股份，因此也是一个隐性合作伙伴。然而，所有这些变化仅将年产能力推高至40万辆。通过对日本工厂进行一些调整，斯巴鲁预计明年将勉强突破100万辆的标志。
TrueCar的Krafcik表示，基于在线搜索斯巴鲁的人数，该公司每年至少可以轻松再销售30万辆汽车。“大多数汽车制造商会更早采取行动，”他说。“在我看来，他们似乎对这种产能限制感到满意。”
耐心是有回报的
对于大多数汽车制造商来说，简单地提高生产量确实是显而易见的。经济模型很简单：制造汽车的固定成本，从工程师薪水到金属冲压机器，都是如此之高，以至于公司能够将这些成本分摊到更多的单位上，每辆车的利润就会更高。每年推出1000万辆汽车，供应商提供的所有额外配件——座椅、安全气囊、垫子——都可以享受折扣。
然而，销量也有其缺点。如果一家公司超出了需求，一系列反应将展开，最终导致消费者之间的声誉严重受损。首先，利润受到压缩，因为价格被削减并增加了激励措施以处理过剩的金属。经销商与制造商之间的摩擦加剧，争论谁的利润应该被牺牲。同时，折扣影响了转售价值，这可能会让潜在买家失去兴趣。
这就是斯巴鲁在生产决策上倾向于采取的谨慎态度。传统上，该公司拒绝追求销量，而是追求更稳定的价格和与经销商之间更好的关系。由于供应非常紧张，现在在销售场地上的一辆斯巴鲁可能是汽车行业见过的最接近固定价格的东西。上个月，美国斯巴鲁的平均激励措施仅为微不足道的481美元，而梅赛德斯几乎为2000美元，福特几乎为3000美元。这也是为什么根据TrueCar的分析，今天的斯巴鲁保值率优于任何其他品牌的原因。“他们是增长最快的品牌……也是最有纪律的品牌，”克拉夫奇克说。
位于密歇根的咨询公司LMC Automotive的高级汽车分析师杰夫·舒斯特表示，任何库存的增加都将威胁到公司的“文化地位”。换句话说，斯巴鲁可能正是因为不卖那么多车而快速增长和销售如此多的汽车。“这就是‘这不是丰田’的吸引力，”他说。“这是一种平衡行为。如果你追求销量并扩大产品线，斯巴鲁品牌的本质会丢失吗？”
去年，斯巴鲁每销售一美元就赚取九美分，总净收入约为24亿美元。这是九美分的纯利润——在所有工人得到支付、豪华的防撞技术经过测试以及支票发放给慈善机构之后。没有其他汽车制造商达到这个门槛——丰田（8%）、宝马（7.2%），当然也没有福特（2.2%）。
在这样的结果之后，大多数高管会庆祝胜利——资助一辆疯狂的赛车，或者至少在汽车展上请一位著名的明星出场。然而，Doll却在一家酒店的星巴克附近埋头苦干，仔细修改他给经销商的年度演讲稿。当被问及他最近的显著成功时，他耸耸肩，露出一丝讽刺的微笑，给出了一个经历过繁荣与萧条的汽车人的禅语：“这个行业的利润都是暂时的；最终它必须被重新部署。”
更正：该故事的早期版本错误地指出别克是菲亚特克莱斯勒希望在欧洲和亚洲推广的品牌之一。别克属于通用汽车，而不是菲亚特克莱斯勒。该故事的文本在出版当天早些时候已被更正，但未注明此更正。