松下津贺一宏点金术：将资源聚焦到成长性业务
“日出之国”的科技巨擘渐向没落，竞相追逐的日本商业模式已到尽头？抚平100亿美元惊人亏损之后，松下株式会社社长津贺一宏自有答案
松下株式会社社长津贺一宏受命于危难之际——松下遭遇史上最大赤字，净亏损高达7721.7亿日元。如何逃离危险边缘，抵抗日本电子产业的整体性衰退？津贺一宏改革的难度可想而知。 目前松下已扭亏为盈，但转型之路还远未结束。
外表谦和的津贺一宏最为语惊四座的言论发生在2011年7月。那是在一次例行会议上，时任松下株式会社旗下AVC网络影像公司社长的他公开表示应该让松下重金投资2100亿日元的等离子面板生产线—尼崎第三工厂停产，这令在座的董事们倍感震惊。
要知道直到2009年12月尼崎第三工厂才宣告竣工。它是松下当之无愧的荣耀—因能生产当时全球最大的150英寸(高约190厘米，宽约330厘米)等离子面板而闻名于世。中村邦夫—当时松下最具威望的掌舵者正踌躇满志，期待这颗皇冠上的明珠为长期备受液晶压制的等离子电视市场重新注入活力。在座者无人敢否定中村邦夫极力推崇的这项决议—要知道这家等级森严的日本公司每天都是以唱公司之歌和背诵七条企业精神开始一天的工作 的。
无所畏惧、敢于直言正是津贺一宏的独特之处，他的建议令每位董事印象极为深刻。三个月前，他刚刚获得晋升，担任负责音像、视听、电视等产业的AVC网络影像公司社长，这一职位在松下内部被称为“社长预备人”。但升职的喜悦并未持续太久，松下早已危机四伏，跻身高位的他更多地嗅到的是残败气息。
极具洞察力的他一直旗帜鲜明地公开认定等离子必败，这在松下内部是极为罕见的。在当时，等离子面板一直是松下引以为傲的王牌产品。尽管彼时的竞争对手索尼、三星等纷纷投身于液晶屏阵营，“迷途知返”的日立亦宣布放弃等离子业务，但对等离子前景深信不疑的中村邦夫仍源源不断地对其投入巨资。但市场的回击却颇为坚决—Displaysearch的数据显示2011年随着价格优势的减弱，等离子电视出货量年降幅达11%，仅为1630万台，还不及液晶电视2.06亿台出货量的十二分之一。
松下因此遭遇沉重打击。作为最大支柱产业的家电业务，松下在中国、韩国等新兴企业的价格围剿之下，不得不转为防守态势。因其在等离子技术方面过于自信，松下引以为傲的电视机业务反而成为拖累其发展的最大包袱。而在通讯产业，悲剧同样上演，由于过分强调硬件技术，忽视产品设计及易用性，松下早已经被三星、苹果抛至身后。
而仅仅在数年前，在将旗下原本独立的两家公司合并后，松下曾迎来其巅峰时刻。2005年，其销售额激增至738.4亿美元，这一数字相当于同期苹果公司收入的5.3倍、三星电子的9.3倍，以及联想集团的55.5倍。
这不禁令人唏嘘。松下增长乏力，并在金融危机夹击之下业绩大幅滑坡，到2011年财年，它创下了有史以来的最大赤字，净亏损高达7721.7亿日元。日本电子制造商曾是无可争议的行业巨擘，销售总额高达6000亿美元，相当于荷兰一国的GDP。但到了2012年，索尼、松下、夏普三家的资产总和仅有540亿美元。
如何逆转增长乏力的颓势，催生出新的利润增长点？松下电器(中国)有限公司董事长兼中国·北东亚总代表大泽英俊曾百般思索。在其看来，不局限于家电产业，将现有技术扩展至更多的领域，是松下扭亏为盈的法宝。
火线上任的津贺一宏需要抵抗日本电子产业的整体性衰退。衰退主要由以下原因导致的。首先，产品价格雪崩严重挤压了日本巨头的利润空间，随着电子产品的数码化，半导体领域的“摩尔定律”迅速波及该产业，加之全球化生产以及网购普及的影响，令产品在一年之内价格就降至一半。其次，实体卖场及电商的普及导致日企定价权大大削弱，渠道商也纷纷推出OEM品牌，中韩企业咄咄逼人的价格战导致日企掌控力下降。第三，模块化革命导致产业水平分工趋势加剧，欧美企业顺势通过OEM实现了“去工厂化”，日本企业仍固守从设计、生产、制造到销售的垂直模式。第四，获得现金流一度错误地成为日企经营改革的主流，在业务选择与集中的过程中，日企过分强调现金流而忽视了利润及核心竞争力。第五、专守“monozukuri”(制造的艺术)一直是日本的传统优势，但亦是其疲弱的根源。它推动了松下这类公司竭力生产全球最薄最小的产品或是推动产业技术进步，但它们却忽视了人们真正关心的因素—产品设计和使用便利度。
国际金融环境对日企也极为不利。在日圆走强之下，研发创新技术的同时，日企进行成本削减变得异常困难。在尖端技术产品方面，日本公司多依赖于国内制造，而后将产品销往海外。然而，由于日圆汇率不断攀升，日本海外销售的利润被迫收窄，而得益于韩元疲软，三星等韩企竞争力不降反增。此外，利润下滑也使日本企业难以对未来产品和技术进行投资。受上述因素的影响，2013年，松下被迫宣布取消2012财年的分红，此举为60年来首次。而在过去两个财政年度，松下净亏损总额已达到150亿美元。
这正是津贺一宏上任时的惨淡现实。和前任社长大坪文雄一样，津贺一宏也极为看重执行力和效率。但比较之下，后者或许更清醒地知道松下巨亏的原因。津贺曾毫不避讳地自省称：“日本企业对技术和制造技能太自信了，我们忽略了要从消费者的角度看待产品。”
另一个不容忽视的问题是在经历90多年发展后，松下规模已极其庞大。在诸多经营单位中，各自为政、各立山头的情况屡见不鲜。由于各部门之间信息并不对称，资源浪费、效率低下等问题已比比皆是。改革迫在眉睫。“若想迅速扭亏，首先需看清现状。”津贺一宏对《环球企业家》回忆说。他将自己毕生的管理心得浓缩为两个字：“自责。”意思是危局面前，最高管理者必须身先士卒，又要时刻反省。
上任半年后，津贺一宏开始着手改革。在过去两年间，他重新采用事业部体制，将经营部门砍去一半精简至43个；取消创始人松下幸之助钦定的终身雇佣制度，以聘用制取而代之，并大面积裁员—员工总数2013财年就较2012财年减少了2.19万人；通过剥离亏损业务，抛售部分地产和股票，减轻债务，提升现金流，以便为业务重组和项目研发提供支持；在消费电子领域，松下更加注重收集消费者意见，因人而异地进行产品研发。此外，松下还转变了对传统消费电子业务的依赖，向车载、住宅、系统解决方案等新兴领域大举进攻。
津贺一宏需要解决一系列复苏难题。例如在短暂创造等离子电视等王牌产品后，松下能否开发出类似iPhone这样精于设计，同时引领消费者潮流的颠覆性产品？若公司有幸止血成功，又该如何持续保持盈利？在被三星、苹果反超主宰的消费电子市场，它如何增强品牌粘性，并让消费者形成情感依赖？而在车载、住宅等成长性领域，它能否拥有区别于竞争对手的独特优势？
在津贺一宏的既定规划中，2012年为扭亏之年，2013年是落实成长战略之年。津贺一宏出手非常决绝，实施了一系列包括裁员、剥离没落业务(如等离子面板)等果断的转型措施。事业部制改革和对B to B业务的加码，松下的经营基础得以切实的强化。
与彷徨不决的索尼、夏普截然不同，找到复苏道路的松下一路高歌猛进。在掌舵松下仅一年之后，巨亏百亿美元的松下戏剧性地实现扭亏为盈。2013年度其销售收入7.74兆日元(758.8亿美元)，营业利润为3051亿日元(约合29.9亿美元)，而2012财年，松下还净亏损7542.5亿日元(约73.9亿美元)。
松下中国业务也同步实现扭亏，收入达到600亿人民币，占松下集团总收入的13%。“将现有的技术扩展到尽可能多的领域，不再局限于家电，开拓更多市场是扭亏为盈的主要法宝。” 松下电器(中国)有限公司董事长兼中国·北东亚总代表大泽英俊对《环球企业家》说。
如何在纷繁复杂的产品线中挖掘出更多的利润？对松下电器(中国)有限公司系统通信营销公司总经理小川彰久而言，关键在于打破各部门单独作战、缺乏协同合作的陈旧模式
与两年前巨亏相比，松下不仅成功实现自我救赎，更成为日本企业成功转型的代表。这为松下的基础研发提供了强大支持。世界知识产权组织公布的2013年国际专利申请件数统计数据显示，松下仍是全球专利申请最多的企业，名列第一。“如今，扭亏为盈的松下已进入成长战略期。我们正朝着盈利5%、总销售额10兆日元的目标，不断培育有成长性的业务。”津贺一宏对《环球企业家》说。
变革
在某种程度上来说，这更像是一种轮回—逆境之下，松下总能奇迹般反弹。2000年，在时任社长中村邦夫接手之时，松下就曾陷入类似的困境之中。它的事业部门超过140个，横向的运营效率由此可想而知。松下的主打产品开始丢失市场份额，从家电用品到工业设备几乎无一幸免。2001年，松下遭遇了80年未见的巨亏，市值缩水至不足索尼的一半。
中村邦夫曾高举“破坏与创造”大旗，废除原有的事业部体制，改为经营领域制度，并将5个集团公司改组为全资子公司。为了使经营资源得到有效配置，中村邦夫将营业部从各事业部门中分离出来，整合为两大经营团队。松下由此恢复元气，并于2004年财年实现盈利，净收益增长0.7%，达到58.4亿日元。
然而，随后中村邦夫悲哀地发现，他仍未能彻底清除松下的顽疾。即便改为经营领域制度，由于松下内部业务部门繁多难以驾驭，松下又被迫重走改革前的老路—各事业部相互独立，生产和经营部门的意见难以传达到开发部门，松下最终在2011年财年再度创下史上最大亏损纪录。
津贺一宏因此脱颖而出。此前，他在内部崭露头角源于2007年的蓝光光碟大战，他带领松下击败东芝而一战成名。在当时，松下、索尼等公司都主推蓝光光碟作为下一代DVD格式，而东芝却主打成本更低的高清光盘。津贺一宏代表松下与东芝进行交涉，立劝后者采用记忆容量更大的蓝光格式。尽管谈判未能取得结果，但津贺一宏始终未向东芝让步。之后，松下赢得了好莱坞电影产业对蓝光光碟的支持，东芝最终落败。津贺一宏开始行走在镁光灯下。
止血
这些经历对津贺一宏的历练很大。在改革时，他很清楚问题的关键是什么？尽快消除亏损，以确保集团正常运营。“当时公司资金周转压力很大。借款越来越多，很多想投资的项目都无力推进。我甚至担心会不会形成恶性循环，亏损一直持续下去。”津贺回忆说。
对于松下在数字家电领域的惨败，他一直痛心疾首。2012年10月，在业绩说明会上，他曾非常坦诚说：“在数字家电业务方面，松下已经成为输家。”但承认失败并不意味着彻底放弃。他的变革思路是砍掉无法盈利的部分，将有限的资源投入到更具有发展潜力的业务中，从而让日渐式微的传统业务再现活力。为此，他强硬关停了等离子面板、电视的生产制造，还砍掉了增长乏力的智能手机与电路板业务。
“消除亏损是很重要的课题，该撤出的要撤出，但也应分清另外一些业务可通过转型来寻找新的出路。”津贺一宏说。和等离子一样陷入困境的还有半导体。松下曾把半导体定为核心业务，并持续扩大规模。但是，在与韩国的价格竞争中，松下半导体出现大面积恶化，成为截至2012财年连续2个财年出现大额亏损的主要原因。半导体业务最终被压缩，约1.4万名员工也被削减至一半。但即使如此，松下仍保留了该项业务，但将半导体的研发核心从家电转向汽车电子及产业设备等领域，以此改善业绩。
为获取更多现金流，津贺一宏甚至出售了松下电视生产的“发祥地”—位于大阪府的茨木事业所。那里曾是松下辉煌岁月的见证。它受创始人松下幸之助的指示而建，占地12万平方米，于1960年日本开始播出彩色电视节目之前就开始了显像管电视机的批量生产。
在一片非议声中，津贺一宏仍决定在2015年年初向大和房建集团(Daiwa House)出售60%的土地，以筹集约100亿日元的资金。批评者认为津贺一宏背离了松下的精神。津贺的回击是，创始人松下幸之助亦曾说过：“非常时期就必须有非常的想法和行动，不应受外界价值观干扰。”
填补失守的家电市场带来的营收真空，松下电器(中国)有限公司电化住宅设备机器公司总经理木嶋忠敏信心十足，他的目标是将中国发展成为松下住宅产业在全球最大的市场
为了扩充资金，津贺一宏认为仅凭内部力量仍不足够。今年年初，松下电视机业务部部长楠见雄规则缩小了松下自主生产的比重，委托中国内地和台湾地区厂商进行贴牌生产，以此减少电视业务的亏损。而在生产环节，随着劳动力成本的上升，一些原本由人工操作的环节，松下则计划通过自动化设备替代。
但受日元贬值影响，松下在海外基地生产的空调、冰箱、洗衣机等产品进入日本本土的最终成本却随之增加。为此，津贺一宏启动了“产能回迁”行动，将在海外生产、日本市场销售的部分产品转至本土生产。在产品设计开发方面，松下通过制定标准，简化控制零部件数量，统一化生产控制成本。津贺一宏非常注重收集顾客意见—他认为只有将策划、开发、营销等流程体制改为一元化管理的事业部制，最终产品才能及时传递客户呼声。而在B to B领域，基于客户视点的业务运营模式也同样重要，他因此决定进行组织改革。
他对总部进行大刀阔斧的人事调整，将7000人的总部缩减为150人的精英团队，涉及人事、财务、经营、企划等核心部门，并将其集中在同一楼层，以便互相讨论决策，其余员工则分散至各一线部门。他还提倡“自主负责管理”计划，主张效益好的部门可以自己做主，而经营利润不到5%的部门将被瘦身并接受总部监督，并拿出重振计划。
与中村邦夫的改革方向相反，津贺一宏重拾松下幸之助创立的事业部体制。他把经营单位整合为43个事业部，并简化归属于AVC网络、电化住宅设备机器、环境方案、汽车电子和机电系统四大事业公司。这一按照产品类别组团、内生式发展的模式，被视为松下应对疲软、培养优质产品线的最佳选择。
楼市下滑，市场疲软，这并未影响到松下电器(中国)有限公司环境方案公司总经理山本晃弘对中国住宅市场的乐观期望，住宅智能化发展中蕴藏的巨大潜力令其兴奋不已
为了让内部明确松下究竟是一家怎样的公司，2013年7月，集团停用了以往的口号“ideas for life”和环境标志“ecoideas”，取而代之的是“A Better Life ，A Better World”，寓意让消费者生活更美好。津贺一宏非常重视走动式管理，仅今年4月以来，他就马不停蹄地拜访了超过30个下属公司，并与员工面对面交流。“我的改革是一步一步结合大家的智慧慢慢推进的。”津贺一宏说。
为了拓展高增长市场，津贺突破了以往以日本为中心的决策传统，大力强化本地经营管理。2014年，松下成立海外战略事业地域推进本部，负责中国、印度、中东等新兴市场的业务开发。他将执行权力进一步下放，此举颇受公司上下拥戴。在大泽英俊看来，如果事业部负责人只在日本决策，将很难契合海外市场。“经营结果的好坏关键取决于本地化程度。如果这些得不到发挥，经营就会遇到屏障，应该大力推进本地化。”大泽英俊告诉《环球企业家》。为了增强对本地的了解，在短短一年内，大泽巡视企业和工厂超过90次。在他的主导下，自2013年4月开始，松下中国家电营销公司总经理开始由本地人才担任，并拥有最高决裁权限。这一任命成效显著，在不到一年的时间内，家电营销公司便扭亏为盈。
DNA
2014年，松下电器(中国)有限公司电化住宅设备机器公司总经理木嶋忠敏就接到来自总部的命令—继续扩大中国市场的家电业务，这亦是他任职期间的最大任务。虽然目前松下已改变单纯家电制造企业的形象，但家电仍占总收入的五分之一以上，营收超过1000亿元人民币。
松下是日本消费电子企业家电产品线最长的一个。产品从电视机、相机、手机，到空调、冰箱、洗衣机，再到电动牙刷、电动剃鼻毛刀等不一而足。松下目前在该领域的表现并不抢眼—白电弱于整体业绩，黑电则处于亏损状态。津贺一宏却并未灰心。“家电是松下的DNA，我们不可能放弃，也不可能弱化。”津贺强调称。按照他的规划，至2018年松下创业百年时，松下家电业务销售额将达到2兆日元(约合1200亿元人民币)。
为了达成目标，津贺一宏将发展重心放在白电业务上，并将“家电DNA”延伸至住宅、美容健康、车载、系统解决方案等领域。“一方面，我们在想办法控制亏损额度，同时也积极从中寻找新途径。比如液晶面板业务，我们将其从电视转移到工业及汽车电子等领域。”津贺一宏希望通过数码、通信、家电等技术的融合，令松下在竞争激烈的家电市场打开缺口。
但眼下的松下已难觅明星产品。如何催生出新的利润增长点？津贺一宏的答案是深入了解顾客需求，因人而异地生产差异化产品。例如松下发现在中国，低温运输的需求不断增强。但物流业者为节约燃料费而切断冷藏电源的情况时有发生，食品在配送过程中因此受损。而通过松下远程监控系统就可以避免这一问题—依靠在冷库或卡车冷藏箱内安装专用传感器，用户可以每天24小时监控冷库的温度。
车载业务正涌入越来越多的竞争者，松下电器(中国)有限公司汽车电子和机电系统公司总经理日置吉光不敢掉以轻心，他甚至在公司内部定下利润率每年增长10%至15%的目标 — 这远高于行业平均值
随着日本老龄化趋势的日益加重，松下打造了针对老龄群体的产品，比如将六门冰箱改为四门更加方便食品的收放，研发拿取便携的轻量化吸尘器等。松下还计划涉足护理业务，开发帮助老年人行走和起床的护理机器人。“总之，一切从消费者使用便利性等方面来做改进，今后产品研发也将遵循这样的思路。”津贺一宏说。
木嶋忠敏对此深有体会。他曾多次到中国各地的建材市场进行研究，并惊讶地发现与五年前相比，市场上出现了越来越多的电子座便器，且备受消费者追捧。“但相比之下，中国消费者更喜欢一体化坐便器，但在日本或其他海外市场，暂时还看不到此种迹象。”木嶋说。针对于此，松下在中国市场迅速推出多款一体电子座便器产品。
松下针对中国市场还专门研发推出洗衣机产品。在大量调研后，木嶋忠敏了解到中国消费者极为关注洗衣机的耗水问题，如果水量越少，他们越容易感到满足。为此，位于杭州的电器研究公司进行了专门研发。
今年9月，松下中国还推出针对婴幼儿的小型滚筒洗衣机，这是木嶋忠敏最为满意的产品。在他看来，随着中国消费者收入水平的提高和消费观念的转变，婴幼儿健康问题将备受关注，婴幼儿专用洗衣机也将受到追捧。松下研发团队在普通清洗功能的基础上，增加了95℃高温除菌技术以及银离子保养功能，通过传统方法高温煮洗除菌。同时，还采用抗菌树脂材质内筒，以此抑制细菌滋生，避免对衣物造成二次污染。而市场同类产品只是把普通洗衣机缩小体积或改变外观而已。
“很多家长认为，将婴幼儿的衣服与成年人的衣服放在一起清洗不够卫生，他们更加关注除菌能力。这是中国的情况。但它如果在日本市场销售，估计就很困难。”木嶋忠敏告诉《环球企业家》。
引擎
将人、财、物等经营资源聚焦到成长性业务上，这是津贺一宏实现扭亏的法宝。
尽管消费电子市场被三星反超，松下在汽车电子制造方面却占尽先机。继去年10月与美国电动汽车制造商特斯拉(Tesla)签署电池技术协议后，时隔一年，合作再度升级，双方联合在美国建设电池超级工厂。而此前轰动一时的特斯拉电池供应商之争，也以三星的落败告终，松下因此赢得布局未来的巨大筹码。
以新能源电池为代表的车载业务，正被越来越多的电子巨头寄予厚望。在消费电子市场竞争渐趋激烈、利润微薄的背景下，很多巨头意识到必须减轻对其依赖。更加稳定且极具前景的车载业务是最优选择之一。“汽车行业电子化、电动化的大变革正在到来，我们要牢牢抓住这次机会。”津贺一宏说。为了扩大汽车电池和能源业务，松下计划在2014财年投资1000多亿日元，力争成为汽车电池领域的世界第一。
松下的产业布局由来已久。早在2011年，尽管处于巨亏之下，松下仍以巨资收购了全球最大的充电电池制造商三洋电机，并由此获得了大众、福特、本田等重量级客户。不过，在竞争者众多、技术门槛极高的汽车市场，松下若想全赢，光靠自身力量已然不够。为此，津贺一宏还通过并购提升竞争力。即将于明年完成的西班牙大型汽车零部件企业法可赛(FICOSA International)收购即是例证之一，此举将帮助松下打开欧洲汽车零部件市场。
津贺一宏重拾松下幸之助创立的事业部体制，把经营单位整合为43个事业部，并简化归属于AVC网络、电化住宅设备机器、环境方案、汽车电子和机电系统四大事业公司。这一按照产品类别组团、内生式发展的模式，被视为松下应对疲软、培养优质产品线的最佳选择
而对于中印等新兴市场，津贺一宏在考虑扩充市场份额的同时，还注重塑造品牌影响力。除了与当地生产商合作，松下还实施了 “差异化”的竞争策略。松下电器(中国)有限公司汽车电子和机电系统公司总经理日置吉光向《环球企业家》透露：“松下中国今年已开始发力车载安全系统和高级驾驶辅助系统。不仅仅是单一的产品生产提案，还包括一些解决方案。”津贺一宏亦称：“过去松下的强项是以娱乐资讯为中心、舒适安心的驾驶空间设计制造提案，今后将转向装备车载电池的汽车电动化系统方案，及具有感知技术的安全系统方案。”
目前松下汽车电子和机电系统公司的基础研发都在日本进行，但产品进入中国市场后，仍会针对性改进。在日置吉光看来，中国市场与日本市场最大的区别在于日本研发的产品不一定完全适用于中国市场。“因为每一个客户都有不同的要求，所以我们会有针对性的研发工作。”日置吉光说。当日本总部研发的车载安全系统进入中国市场后，汽车电子和机电系统公司会根据中国客户的需求，在松下天津研发中心对该产品进行改善。“有的客户可能会想跟智能手机有一个关联，所以APP后期的改善研发工作，就在天津进行。”日置吉光说。
发力
和汽车电子一样，住宅也是松下未来发力的重点业务之一。在过去一个财年中，住宅已成为集团利润增长的主力之一，同时也是帮助松下扭亏为盈的重要推动力。津贺一宏希望2018年住宅业务销售由目前的1.4兆日元提升至2兆日元。
得益于前任社长大坪文雄对松下电器、松下电工、三洋电机 “三社合一”的推进，2012年年初，松下在家电、住宅建材、照明、能源等领域，构建起以住宅业务为中心，提供整套解决方案的合力作战模式，顺利完成从“只卖产品”到“卖方案”的转型。在津贺一宏即将接任社长一职时，大坪文雄曾叮嘱他说：“我的职责已经发挥完了。今后的方向也非常清楚，要靠你去完成。”
津贺一宏并未令大坪文雄失望。他剥离非核心业务时毫不手软，在资产处置方面也非常灵活。2013年，松下分别以1亿美元、5.36亿美元的价格，将位于东京都港区的两幢大楼及东京汐留区大厦先后出售，资金则用于投资住宅等成长性产业。
随着日本本土新建住宅的减少，要实现2018财年住宅相关业务突破2兆日元的目标，抢占海外市场至关重要。为了实现最佳的业务布局，松下已收购印度电气解决方案提供商Anchor以及土耳其配线器巨头VIKO 90%的股权。“从长期来看，要实现业绩较大增长，公司发力的重点仍在海外，特别是“战略新地”中国、印度等亚洲国家。”津贺一宏说。
山本晃弘是松下电器(中国)有限公司环境方案公司的总经理，不断接洽本地房产开发商是他的工作重点之一。在今年参观房地产龙头企业万科的居住智慧体验馆后，山本对中国住宅的智能化发展速度赞叹不已，而松下推出的智能家居解决方案正恰逢其时。这让他看到了蕴藏其中的巨大潜力。
尽管目前中国住宅市场处在降速期，山本坚信刚性需求依然存在。住宅市场的业务开发若顺畅，也有利于反哺松下的家电产业。事实上，家电捆绑地产的合作模式在住宅装修市场早有先例，但此前一般仅发生在家电代理商和开发商之间。而家电品牌商直接与开发商合作，不仅能省去中间环节、提高效率，更有质量保证—这正是山本的目标。他曾主导松下电工与大连一家开发商的合作。双方通过成立装饰工程公司，为住宅市场提供内装服务。此次合作大获成功。
山本坚信较之于其他竞争者，松下在住宅业务方面的优势，除了优质可靠的产品质量外，还有源自创始人松下幸之助建立并延续至今的售后服务文化—“销售前的奉承，不如售后服务。这是维护永久顾客的不二法宝。”
“在住宅内装行业，很多品牌商的操作方式是完成施工就代表合作关系的结束。产品出了问题，顾客也很难找品牌商解决，而我们则希望把松下的售后服务文化带到中国市场。”山本晃弘对《环球企业家》说。
探险
业绩增长点还有更多。松下电器(中国)有限公司系统通信营销公司旗下拥有庞大的产品线，几乎涵盖交通、教育、广播、金融、办公、店铺等多个领域。为了更好地实现整合，系统通信营销公司总经理小川彰久上任后对整个公司发起了一项改革运动。在他的要求下，内部所有员工都必须理解各部门的业务和产品内容，以便在面对企业级客户时，不仅能介绍自己负责的部分，还能推进其他产品的销售。“只卖单品的时代已经过去，我要让员工们意识到，我们是向客户提供一整套解决方案的系统销售公司。”小川彰久对《环球企业家》说。
去年7月，系统通信营销公司在苏州安防摄像机生产工厂成立了一个技术研发部门—这令业内颇为诧异。其成立的初衷在于松下安防摄像头、监控设备等产品技术虽已在国际上具备优势，但在中国市场，其业务却受到本土品牌的严峻挑战，本地化研发势不可挡。“目前本地品牌占据75%的安防市场份额，外资企业仅剩下25%。”小川彰久说。
尤其是B to B安防非常重要，这是松下未来解决方案中的核心部分。“中国服务业未来仍有很大发展空间，这将会促进B to B解决方案业务的发展。松下计划在中国先行确立一些好的方案，之后再向全球推广。”
中国市场自主研发的超广角监控摄像机系统，是令小川彰久印象最为深刻的监控产品之一。不同于一般监控摄像机，该摄像头实际上是由四个高清摄像机拼接融合而成，可提供覆盖角度超过180度的全景图像，适用于机场、广场等室外场合。通过它可监测飞机起降、滑行、停机的全过程以及跑道全景，方便对突发事件进行应急指挥。
针对中国特殊的天气状况，系统通信营销公司还研发了具有自洁功能和透雾功能的监控摄像头产品。即使在雾霾或风雪天气里，它也能够记录最佳图像。在推广监控摄像机产品时，松下会通过提供监测软件、视频拼接墙、数字吊牌等产品，形成一整套视频监控系统解决方案，并打包销售给目标客户。
为了加快进度，小川彰久制定了一套特别的业绩考核方法，该方法原本应用于工厂生产的核算，他将其扩大应用至销售环节。在工厂中，每一款产品都有与之对应的型号，财务人员会记录该产品原材料的进货价格，同时最终产品的附加价值也会记录在案。“销售公司根据这一方法，会对每一个型号的产品进行比对管理，记录成本价格，以及最终产生的附加价值。达不到盈利标准的产品则被淘汰。”小川彰久解释说。
而对于某些具备成长性的产品，如果出现亏损情况，小川会从整体上权衡该款产品的未来前景，给予一定的宽容时间和空间。例如松下远程会议系统所面对的市场目前仍处于培育和开拓阶段。即使眼下存在亏损，小川彰久依然会加大长远投资。
而对于津贺一宏而言，在目光长远之外，企业经营最重要的仍是速度。他期望松下能涌现更多像特斯拉首席执行官埃隆·马斯克(Elon Musk)那样的管理者。“日本企业总是前怕狼后怕虎，担心的事情特别多，但马斯克却始终积极向前看。在变革中，有速度的执行力固然重要，但若无积极姿态，一切也只是空谈。”津贺一宏对《环球企业家》说。