《小组讨论是创新的课程 - 彭博社》

摄影师：肖恩·墨菲/盖蒂图片社在1921年，伊利诺伊大学的足球队成为最早在每次进攻前进行战术讨论的球队之一。这些小型战略会议一定产生了影响：该队在两年后赢得了全国冠军。

今天，进行一场没有战术讨论的足球比赛是不可想象的——当然，除非球队使用“无战术讨论”进攻，这是辛辛那提孟加拉虎在1988年引入的一项回归未来的创新。孟加拉虎那年赢得了美联冠军，四分卫布默·埃西森被评为NFL最有价值球员。

这里的简单教训是，创新可以给你带来竞争优势，甚至让你处于领先地位——但这仅仅是直到其他人复制你所做的事情或下一个重大事物取而代之。创新必须是一个持续的过程。

但持续创新可能是一个挑战。一些公司做得很好；其他公司则面临困难。这在没有强大支持系统来保持动力的新公司中尤其如此。因此，表现出巨大潜力的公司有时最终像音乐中的“一炮而红”一样：他们在早期取得了巨大的成功，然后失去了灵感。

考虑到在波士顿咨询集团最新的创新调查中被认定为有前途的创新者的10家新兴公司中，只有4家在2013年也在名单上。“太多公司想要追求月球，而他们的创新项目几乎没有起飞，”作者们指出。

强创新者和突破性创新者之间有一个重要的区别。后者比其他公司更重视创新，广泛收集创意，强调商业模式创新和产品创新，并发展“面向突破性成功”的公司文化，调查显示。

哪些公司做得最好？调查参与者确定了 前50名，但您还可以查看自2005年以来公司在名单上的进出情况。

我们最关心的是管理层如何最好地组织以在创新这一关键领域取得成功。一种方法是公司建立一个“专门的创新实体”。例如，一家大型能源公司组建了一个1万人规模的部门——几乎是整个麻省理工学院教职员工的10倍——专注于技术和研发，直接向首席执行官汇报。其他公司在较小规模上有类似的设置。还有一些公司通过赞助新创意孵化器和加速器来寻找下一个重大突破。

无论努力的规模或性质如何，重要的是创新团队必须得到高层管理的全力支持和足够的资源来完成任务。他们需要将风险和失败视为过程的不可或缺的一部分。他们还需要意识到，正如卡夫食品副总裁巴里·卡尔皮诺 在 今年夏天的 知识@沃顿 播客中所说，“重大胜利”并不容易获得。它们需要时间；“你必须有持久力。”