宝洁应该更新其商业模式，而不是放弃品牌 - 彭博社

JM Smucker在Jif、Crisco和Folgers方面表现良好，这些品牌都是从宝洁公司收购的。照片由Brendon Thorne/Bloomberg提供宝洁公司最近的出售一半品牌的决定，作为解决收入下滑的一种方式，问题在于它已经尝试过这种方法——并且失败了。

宝洁声称将剥离的产品线增长缓慢或难以管理，剥离它们将使公司能够专注于更具潜力的大品牌。但在过去的15年中，宝洁已经出售了30多个被认为阻碍增长的标志性品牌，而这些剥离并没有解决其销售问题。这一策略确实创造了一批新的、更成功的竞争对手，这就是你在试图为你的弃儿收回收入时所承担的风险。

J.M. Smucker，宝洁的Jif花生酱、Crisco起酥油和Folgers咖啡的买家，自2009年以来销售增长近50%。其他公司，如Innovative Brands（Pert Plus洗发水和Sure除臭剂）、Pinnacle Foods（Duncan Hines）和Prestige Brands（Chloraseptic）也在宝洁的孤儿产品上表现良好。

宝洁的问题不是它的品牌；而是需要创新的商业模式。

曾几何时，似乎宝洁公司可以在任何类别中建立成功的品牌。几十年来，该公司成功扩展到美容、医疗保健、电池、剃须刀以及其他几种消费品类别。随着宝洁公司品牌组合的增加和全球足迹的扩展，公司的收入从1980年的110亿美元增长到2000年的近400亿美元。

这种成功得益于一种集中结构，使得宝洁公司这个庞大的企业能够在研究、市场营销和支出上超越较小的竞争对手。但在过去15年中，世界发生了变化，宝洁的模式不再那么有效。在线供应产品的便利性以及广告媒体可以接触客户的多种方式，使得小型初创企业更容易在宝洁的类别中竞争。宝洁公司如其庞大的研发部门以及高效的制造工厂等资产，已成为妨碍灵活性和创新的昂贵负担。

宝洁确实通过一个名为“连接与开发”的项目从外部供应商那里获得约50%的新技术，但这一努力似乎并没有使公司变得更加具有创业精神。通过该项目获得的大多数解决方案都由其内部研发团队进行重新加工或修改。在小型公司模式中，完整的产品是外包的，从而使过程更加高效。

看看宝洁的Folgers品牌，曾经是咖啡市场的领导者。该公司在2008年出售了这项价值16亿美元的业务。官方说法是这是一个缓慢增长的业务，与公司不太匹配。事实是星巴克在创新上超越了宝洁，推出了几款成功的超市产品以引领该类别。在短短10年内，星巴克通过比宝洁更快、更好、更具成本效益的创新建立了一个价值40亿美元的超市业务。

P&G自2008年以来的总收入增长仅为13亿美元，或1.6%，因为它在许多类别中失去了市场份额。

最成功的消费品公司是小型且灵活的。安妮的家乡、博尔德品牌和凯瑞格绿山在过去五年中收入增长超过一倍。

P&G增长的最大障碍是其集中式的规划和决策。在当今快速变化的环境中，这种结构减缓了创新，并将每个项目变成一项重大投资。拥有更分散模型的公司在市场上获胜，因为它们的创新速度更快且成本更低，这意味着风险更小。最优秀的创新者不会试图自己做所有事情。他们识别消费者的需求，并协调外部资源以最有效的方式进行组装和交付。他们还能够快速做出低风险的决策，而不需要繁琐的官僚程序。

灵活并不意味着你必须小。VF，全球最大的服装公司之一，之所以成功，是因为其每个品牌都作为独立公司运营，拥有独立的损益表、独立的管理和独立的创新团队。这使得管理者能够快速测试和推出新想法，而不需要层层的官僚制度。尽管它有多个不同的业务——从北面到Wrangler——VF在过去五年中收入增长了58%。

P&G也可以找回其创新的活力。但它不能仅仅通过抛弃表现不佳的品牌来实现这一目标。它必须正视其商业模式问题，并彻底改变其创新方式。