为什么小企业应该考虑改变商业模式 - 彭博社

在穆尔贝里街上度过的70年里，纽瓦克坚果公司经历了火灾、搬迁以及其移民创始人索尔·布拉弗曼在第二次世界大战期间的征召。但当2005年花生烘焙机和零售店被推土机夷为平地，以为新泽西魔鬼队的普鲁登셜中心让路时，这家家族企业看起来要完蛋了。

然而，近十年后，这家公司在索尔的孙子杰夫·布拉弗曼的领导下重生。他将坚果业务搬到线上，重新品牌为Nuts.com，并将产品线从100种扩展到3000种，销售额在2013年增长了十倍，接近3000万美元。“我们失去了零售店面业务，但这对我们来说变成了一件了不起的事情，”布拉弗曼说。

在初创企业圈中，“转型”这个词已经被用得太多，以至于它在HBO的硅谷中成为了一个笑话。但不仅仅是科技创始人能够迅速调整方向、更新商业模式并在一夜之间接触到新客户。快速的思维和灵活的转变也拯救了许多传统的小企业。

竞争的压力迫使位于俄勒冈州的消费者蜂窝的首席执行官约翰·马里克进行改变，这是一家成立于1995年的移动电话运营商。该公司在太平洋西北地区表现尚可，但随着电信市场被少数国家运营商主导，马里克知道他需要找到一个细分市场来区分他的公司。

2008年，他想出了一个反直觉的策略：“大多数公司都在追求强力用户、年轻市场和早期采用者。我们决定尝试向50岁以上的用户进行营销，”马里克回忆道。“这不是一个性感的人口统计，所以没有其他人关注它，这让我们与众不同。”

他谈判达成了一项协议，成为 AARP 的独家无线服务提供商，这意味着他可以向该老年组织的成员推广他的手机和无合同无线服务，并使用其标志。他说，销售立即飙升，从2008年的5000万美元增长到2013年的3.35亿美元。

满足AARP的标准意味着Consumer Cellular必须提升其客户服务，并提供极具消费者友好的合同。这样做使公司在过去四年中获得了 消费者报告 的最高评级。“我们即将迎来第150万名客户，其中80%的人年龄在50岁及以上，”Marick说。美国有超过1亿50岁及以上的人，他觉得自己还有很多空间可以继续增长。

有时，变化是迫使小企业主迅速反应或面临倒闭的选择。这就是位于圣路易斯的医疗集团采购公司 Amerinet 的首席执行官Todd Ebert的情况。2012年，其总部遭遇了一场冰雹风暴，留下了1万个洞并淹没了内部。（当时Ebert正在300英里外的纳什维尔参加一场大雨中的半程马拉松。）

Amerinet有一项灾难计划和备用发电机，并在三个月前完成了所有纸质记录的数字化。但当员工无法在现场工作时，企业不得不在一夜之间转为虚拟运营——否则就会倒闭。

“我们必须迅速升级我们的网络，并为没有笔记本电脑的员工提供笔记本电脑，”Ebert说。在接下来的九个月里，当办公室进行修复时，Amerinet在圣路易斯的100名员工在家工作，并在当地的星巴克和Panera Bread店举行会议。

在大楼翻新完成时，那些员工正在游说继续远程办公。“我59岁——我是这个团队中年纪最大的——我曾对此持怀疑态度。但我们做了一项研究，结果显示生产力并没有下降，实际上还提高了，”Ebert说。

Amerinet出售了其翻新的总部，并租用了一个大约小25%的空间，执行团队大多数日子在这里办公，员工可以根据需要使用桌子。Ebert定期举行午餐会议，以促进社交并让每个人保持信息畅通。

自从风暴以来，员工留任率上升，成本下降，员工对这种安排感到非常满意。“半虚拟的工作方式有助于招聘，即使是在我面试的高级人员中，”Ebert说。“他们非常喜欢这个想法。”