前亚马逊高管约翰·罗斯曼谈论亚马逊的方式 - 彭博社

一名员工的轮廓在美国亚利桑那州凤凰城的亚马逊配送中心装载卡车。摄影：大卫·保罗·莫里斯/彭博社十年前，零售顾问约翰·罗斯曼在亚马逊担任高管，度过了近四年的“兽腹”生活。罗斯曼管理着第三方市场，并与当时的合作伙伴如塔吉特和ToysRUs.com合作。他还在亚马逊的内部核心，与首席执行官杰夫·贝索斯一起，努力从互联网泡沫破裂中恢复过来，并为公司建立可持续的未来。

本周，罗斯曼自出版了一本名为《亚马逊之道：全球最具颠覆性公司的14条领导原则》的书。这本书在一个有趣的时刻出版：亚马逊正在与书籍出版商如哈切特进行斗争，并准备扩展到产品类别（杂货）并发布新硬件（即将推出的智能手机）。[完全披露：我的书是由哈切特出版的，受亚马逊与该公司的争端影响。]

我与罗斯曼坐下来讨论亚马逊、其独特且有时无情的企业文化，以及围绕公司的某些争议。

在我关于亚马逊的书中，《万事商店》，我称杰夫·贝索斯对同事的雷霆表现为“疯子”。在你的书中，你称它们为“情感的烟火表演”，并描述了他在一次会议上对你说过的话：“这是我听过的最可悲的回答！”你还写到，这些在亚马逊的不舒服时刻包含了宝贵的教训。为什么？

我记得小时候看过一集 《体育广角》，主持人是吉姆·麦凯，讲述了另一个国家女子排球队的残酷训练技巧。教练的名言是：“什么不杀死你，会让你更强大。”这对我年轻时产生了影响。我对亚马逊的那些时刻也有同样的感觉。如果你能欣赏这个教训，那就是一个巨大的学习机会。

我认为这几乎是杰夫的一个测试：这个人是否足够控制自己？他们是否有信心接受这样的反馈，并将教训与情感分开？像亚马逊这样的公司正在寻找伟大的领导者。你必须能够承受压力。

许多公司都有领导原则和内部价值观。它们通常是鼓舞人心的废话。为什么亚马逊的 14条领导价值观 重要？

亚马逊的领导原则有几个不同之处。首先，它们在实际层面上是可用的。亚马逊的原则可以在大多数涉及权衡、优先级、战略发展或关键场景的情况下使用。其次，亚马逊的原则是真实的，代表了公司真正的面貌。它们是一个非常实用的参考，帮助一个大型、快速增长的组织获得一致性。大多数公司的原则都被稀释，不用于做出艰难的决定，员工也不太理解。

亚马逊的价值观之一是客户至上。但以客户为中心往往听起来像是一个陈词滥调。很少有公司会声称忽视他们的客户或将客户放在第二位。这个短语在亚马逊真的意味着更多吗？

确实如此，理解为什么它听起来像陈词滥调很简单。有两个关键词：“客户”和“痴迷”。痴迷意味着非常深入地思考它，永远不让它离开你的思维，并将其作为方法的恒定基石。大多数公司并不真正痴迷于任何事情——他们会考虑它，甚至可能会采取行动，但他们并没有痴迷。看看亚马逊在功能和进步方面的历史，他们确实在努力创造出色的客户体验。他们进行长期投资，以创造创新和更好的客户体验。

但是你对亚马逊在与出版商哈切特进行艰难的合同谈判时，让客户更难购买或预订书籍的看法是什么？你如何将其与客户至上相协调？

亚马逊正在展示其实力并与供应商进行谈判。这在每个行业的每家公司每天都在发生。可以说，“获得更好的条款”对客户有利，因为这使亚马逊能够将价格改善和其他条款传递给客户。反面也是如此：谈判在短期内影响客户，使得更容易访问哈切特的选择和亚马逊的功能（如Prime和预订）变得更加困难。

客户至上是亚马逊非常真实的价值观，但这并不是唯一的价值观。这就是拥有明确且经过深思熟虑的原则的巨大好处，这些原则有时可能并不一致——它们帮助你考虑所有的因素。另一个亚马逊的价值观是拥有感，这被定义为“从长远考虑，而不是为了短期结果而牺牲长期价值。”通过追求有利的条款并越来越多地利用他们在市场上的杠杆，亚马逊正在平衡对客户和股东的长期利益与对客户的即时影响。

亚马逊的会议开始时，所有与会者都会默默阅读被称为“叙述”的书面文件。我知道一些前亚马逊高管在他们的下一家公司尝试并未成功实施这一点。像这样的亚马逊流程能在其他公司有效吗？

绝对可以，但需要适度，并且需要正确的领导和耐心。不要试图一蹴而就，以广泛的方式推动这样的变化。确保这是适合该情况的正确方法。推动这样的变化需要领导层的推动。如果领导者不认同并真正努力寻找变化的价值，那么你只是在给猪涂口红，而没有创造任何价值。团队能够看透领导层不以身作则的情况。最后，耐心——推动文化变革需要时间。发展叙述的概念是一种文化变革，旨在推动清晰度和优先级。

在14个亚马逊价值观中，你认为哪个对公司的成功贡献最大？

除了对客户的执着，我认为是“大胆思考”。从一开始，就一直有宏伟的抱负，并在此基础上进行建设。但关键不在于任何一个原则，而在于原则的组合，以及它们有时如何相互支持或可能发生冲突。这确实促使了良好的对话、分析和优先级排序。

在你的书中，你描述了公司显著的系统性人员流动，并暗示这是一种故意的行为，实际上是亚马逊的优势，而不是企业文化缺陷的标志。解释一下：亚马逊的文化是否故意难以适应，如果是，为什么？

亚马逊的文化是有意图地期待高绩效和结果。他们对绩效有很高的标准，并致力于不满足现状。亚马逊增长的一个潜在风险是，团队和个人容易变得自满。亚马逊致力于不满足现状或产生官僚主义。许多人不适合这样的高期望，这导致了系统性的人员流动。这是一个有趣且要求高的工作场所。

亚马逊的股票今年下跌了30%。你认为在亚马逊内部以及高级领导团队对此事实的反应是什么？

公司支付低于市场的薪水，并提供丰厚的股票激励。当股票波动时，影响在公司内以实质性的方式感受到。亚马逊在过去六年中股票稳步且显著增长，从2008年11月的每股37美元上涨到今年超过400美元，没有显著的下调。亚马逊的大多数员工只知道股票价格上涨，因此对许多人来说这是一个新的现实。

高级团队可能会在一些支出和招聘上稍微收紧，但我怀疑除了这一点之外会有立即的反应。如果股票价格在较长时间内保持平稳或下降，那将成为一个更大的因素。

很多人都在押注亚马逊将在这个夏天推出智能手机，并且对它能否在竞争激烈的市场中有所作为持怀疑态度。你认为亚马逊内部最终生产手机的过程是什么？他们会如何考虑这样做的理由，并追求一个合理的模型？

亚马逊要想有所作为，尤其是在短期内，将会很困难。我认为这款手机将与亚马逊Prime计划紧密集成，并为Prime会员提供独特的福利。这将是增加Prime价值的另一种方式。我猜测批准这款手机的过程包括了所有典型的市场、竞争和财务分析，这是人们所期望的。

所谓“亚马逊方式”将包括重新思考客户体验，并超越普通的“手机”体验。也许这与您的数据计划有关；也许这与您的购买和偏好相关；也许这与您的内容有关。

所有这些都将强化亚马逊的飞轮效应，既能留住客户，也能吸引更多人进入亚马逊生态系统。一旦客户承诺加入亚马逊Prime会员，离开的难度将会越来越大，他们也会被激励尽可能多地使用亚马逊。最后，亚马逊在事情上会坚持很长一段时间。他们通常不会迅速进入然后退出。预计亚马逊会耐心地在智能手机市场上坚持一段时间。