为什么公司应该习惯于受损的声誉 - 彭博社

纽约的一家Target商店首席执行官和董事会成员通常将声誉列为公司最 有价值的资产之一。然而，破坏声誉的灾难几乎每月都会成为头条新闻，摧毁股东价值和客户信任。通用汽车在因故障点火开关而进行大规模召回和丑闻之际，已加入 Target、全球银行业以及洛杉矶快船队，成为面临消费者谴责、诉讼和调查的组织日益增长的名单中的一员。

为什么公司似乎总是反复犯同样的错误？首先，损害公司声誉的方式显著增加。不幸的是，他们在管理声誉方面的工具或努力并没有相应增加。风险加剧主要有三个因素：

全球新闻因社交媒体的增长而加速传播。根据法律事务所Freshfields Bruckhaus Deringer的一项研究，69%的危机在24小时内全球传播，28%在一小时内传播。社交媒体帮助客户快速分享信息和观点，也可以帮助不同的利益相关者更好地组织。通过 Facebook 和 Twitter 组织的抵制活动在全球范围内迅速增长，从 以色列 到 泰国。公司对其信息的控制力减弱，客户的权力增强。

供应链变得更加复杂，使得公司更难监控商业实践或预见新出现的问题。一旦危机发生，无论是安全、数据安全还是劳动条件，往往是大型、显眼的公司受到指责，即使最终原因来自供应链的更上游。例如，孟加拉国拉纳广场服装厂的倒塌，迫使全球零售商和品牌制定全球劳动协议。

客户不再仅仅期望公司履行品牌承诺；他们还期望公司在数据安全、隐私或客户支持方面完美运营。此外，客户和其他利益相关者越来越期望公司将其商业实践与超越法律或监管要求的社会和道德标准对齐，超过法律或监管要求。

大多数公司仍然认为，建立强大声誉只是对客户、员工和商业伙伴做对的事情的自然结果。这种观点是天真的。公司的声誉需要像管理其他核心资产一样被密切管理。这需要高水平的复杂性和思维敏捷性，这有时与日常商业决策相悖。为了识别风险，管理者应该假设外部视角和观点，尤其是当这些观点对公司持批评甚至敌对态度时。

公司需要将对其声誉的损害视为可以理解的，甚至是可预测的挑战，这是在当今商业环境中应当预期的，因此应像处理其他重大商业挑战一样处理危机：基于原则领导，并得到公司商业战略和文化中固有能力的支持。

首席执行官和董事会必须将有关声誉的决策视为不仅仅是公共关系问题，而是与战略紧密相关的决策。有时，活动家和利益集团试图通过公众批评和施压来强迫改变商业实践。这些外部团体应被视为与市场上的竞争对手同样重要。

大多数公司仍然将声誉管理委托给一个独立的企业职能，例如企业传播，但这会鼓励一种反应性思维。更好的方法是建立一个治理结构——例如，以企业事务委员会的形式，在危机发生之前评估风险。

谁应该负责声誉管理？许多高管可能会回答：“每个人。”这听起来合理，但实际上由每个人拥有的事情很容易变成无人拥有的事情。关于谁做决策、报告结构和问责制的问题必须得到解答。虽然不能指望每位员工都能正确评估每个问题的声誉风险，但可以指望员工在某些事情看起来不对劲时发出警告。这时，公司的领导力显得尤为重要。今天的首席执行官必须作为公司声誉的管理者。