从重新品牌化伯克希尔哈撒韦消费业务中获得的经验教训 - 彭博社

公司在创建新品牌时花费了大量的时间和金钱，但在推出时，他们往往错过截止日期，与所有相关人员沟通不畅，并未能协调众多的动态部分。由于延误而失去的机会，甚至更糟的是，公司的形象受到损害。在品牌与声誉同义的世界里，股东价值可能会受到重大打击。

对于依赖经销商或特许经营网络的公司来说，危险可能更加严重——这是从保险到汽车经销商等行业中常见的商业模式。顶尖销售人员将糟糕的执行视为更糟糕事情的前兆，可能会选择离开。竞争对手感受到弱点，看到诱惑不满的加盟商的机会。其他人可能会留下，但会变得不听指挥——做自己的事情，而不是遵循战略。

这就是创建伯克希尔哈撒韦房地产服务的挑战，这是一个新的房地产特许经营网络，当伯克希尔哈撒韦的房地产附属公司收购了保诚房地产网络的多数股权时形成的。保诚的附属公司在现有合同到期时可以自由选择加入新组织或去其他地方。此外，我们非常清楚，糟糕的执行可能会损害伯克希尔哈撒韦的名声，而该公司很少将其授予消费类企业。

这一变化也是一个展示组织有效性的机会，遵循以下原则：

提前规划。推出新品牌需要对支持技术、与利益相关者的沟通以及可能绊倒你的成千上万的细节进行深思熟虑。

平衡速度与深思熟虑。行动过慢可能会导致延误，从而破坏目标。过快则可能导致错误。在我们的案例中，我们认为大爆炸式的方法会留给我们很少的时间来处理细节。 量化风险并跟踪进展。通过在过渡期间监测合作伙伴的满意度，我们能够预见未来举措对收入的影响。

管理资源。组织的资源是有限的，包括员工的时间。在这些限制内运作可以确保更具成本效益的推广。这也避免了由于资源减少而失去动力的风险，这可能导致旧品牌的遗留标志和其他表现形式持续存在，从而稀释新品牌。

管理供应商以确保质量。不要假设现有的供应商能够处理新品牌推出所带来的标识和印刷材料等需求的增加。我们需要多达一百万个能够抵御极端天气的庭院标志，因此我们采访了供应商，审查了他们的财务报表，并测试了他们的标志的耐用性。

这些标志中的第一个在去年九月投入使用。到三月底，网络拥有超过27,000名代理商和近700个办公室，遍布33个州，超出了我们的保留和收入目标。虽然这样的结果很重要，但最终的价值在于与合作伙伴建立的长期、富有成效的关系，而这正是一个成功的品牌推广所带来的。