法兰克福机场的B22登机口提供了文化差异的课程 - 彭博社

纽约的联合国总部。摄影：托马斯·科勒/Photothek通过Getty Images最近在前往孟买的途中，我有机会见证德国和印度之间的文化边界交汇——也被称为法兰克福机场的B22门。

B22门有两种截然不同的文化——一种是德国文化，期待有序，乘客在他们的区域被叫到时登机；另一种是印度文化，几乎每个人在轮椅乘客和其他需要额外时间和帮助的人被召唤预登机时，都会冲向登机口。

在德国，当你为轮椅乘客呼叫预登机时，只有轮椅乘客会向前走。而在印度，显然规则是不同的——每个人都向前推。许多声称自己是轮椅乘客的人显然是可以行走的，并且携带着需要托运的重行李，因为这些行李根本无法放入头顶行李舱。

负责B22登机口操作的人似乎完全没有意识到这一事实。登机口工作人员的表现就像他们从未见过这种情况，感到沮丧，因为显然身体健康的乘客携带重行李却声称享有航空公司为老年人和残疾人保留的特权。

然而，正如我所发现的，登机口工作人员假装的任何惊讶大多是表演艺术——为了外表——因为同样的例程显然每天都会发生，可能一天多次。这个过程没有变化地重复：德国人做他们该做的事；印度人做他们该做的事；而美国人则以沮丧和娱乐的心情观看。

在一个快速全球化的世界中，管理文化差异是一个高优先级，尤其是当你是一家全球航空公司时。

不仅仅是航空公司每天与来自不同文化传统的客户互动。汽车公司、家电制造商、个人护理产品制造商、食品和饮料供应商、金融机构、律师事务所、广告公司以及无数其他公司也是如此。

教训是什么？

首先，公司在充分理解客户之间的文化差异之前，无法调整其产品和服务以适应这些差异。登机口工作人员理解这些差异；他们每天都在经历这些。管理层也需要理解这些。

其次，管理层需要为员工提供工具和灵活性，以适应这样的现实。某些客户希望以特定的方式被服务。一刀切的方式行不通。接受它。顺应它。与之共同成长。

最后，在你适应并习惯于新现实之后，利用你所创造的“文化边界”优势来吸引那些重视优质服务的客户。

全球化创造了文化边界。那些能够很好管理这些边界的人可以获得巨大的回报。