绩效评估：不要让反馈压垮你 - 彭博社

照片插图由那些人制作“我做得怎么样？”已故纽约市长埃德·科赫会向他的选民大声喊道。愤世嫉俗者说这个口头禅是修辞性的，他其实并不关心任何事情，除了赞美。从美国书店来看，科赫的想法超前于他的时代。这个国家对反馈情有独钟——如何在不陷入尴尬或压垮自尊的情况下给予和接受反馈。“四分之一的员工比工作生活中的任何其他事情都更害怕绩效评估，”道格拉斯·斯通和希拉·欣在他们的书中写道，*感谢反馈，*于3月4日出版。这就是为什么一些公司现在用更委婉的术语来称呼它： “绩效评估”过程，或者更糟糕的是，“年中检查”。

斯通和欣——哈佛法学院谈判项目的两位讲师——认为我们现代的反馈给予和接受系统是破碎的。它往往是无知地传达的，时机不当，并且受到给予者自身不安全感或野心的驱动。（我认识的一位建筑师曾有一个老板告诉她，他想不出她擅长的任何事情，包括“人际互动”。）但即使是粗略地说，自私的反馈也包含可用的真理。此外，这是许多人得到的唯一类型的反馈，因此最好弄清楚如何利用它。“良好地接受反馈是一个分类和过滤的过程——学习对方如何看待事物；尝试那些最初看起来不太合适的想法；进行实验，”斯通和欣写道。“以及搁置或丢弃那些最终看起来不对劲或不是你现在所需的反馈部分。”他们的书中有很多内容描述了我们防御本能表现出来的所有方式，包括“我真不敢相信你这个人会说这种话”和“你从来不满意！”通过将这些反应识别为它们本身——作者称之为“错误识别”，你可以从人们所说的恼人话语中筛选出有用的建议。

这不仅仅适用于工作。孩子们在学校参加高风险考试，然后他们和他们的老师根据结果受到评判。社交媒体将反馈量化为点赞和点踩、评分和四星半的评价、分享和收藏，甚至是对在线约会资料的回应。被不断炒作的“大数据”概念其实就是大量相同事物的集合。

虽然批评与语言一样古老，甚至更古老，但反馈是一个较新的现象。在19世纪末，它被用于工程学中，描述系统输出如何回馈到系统中：正反馈促进了过程；负反馈则抑制了它。

根据宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授彼得·卡佩利的说法，系统评估甚至更古老。在19世纪初，社会改革者和乌托邦社会主义者罗伯特·欧文在他的棉纺厂中实施了这种评估。每个工人都有一个四面木块，称为“无声监视器”，挂在身边。朝外的颜色表示他前一天的工作努力程度：黑色是最差，蓝色是一般，黄色是好，白色是最好。欧文讨厌惩罚他的员工，他依赖这种公共奖励和羞辱的形式来管理他的工厂。换句话说，评估就是他们自己的后果。无论无声监视器是否有任何关系，欧文的工厂新兰克拥有一个快乐而高效的劳动力，老板的方法使其成为一个旅游景点。当然，大多数工厂老板并没有那么人道：在世纪末，“驱动”系统开始盛行。“基本上……监督者对你大喊大叫并殴打你，”卡佩利说。“那可能是一个低谷。”

在第一次世界大战后的几年里，快速发展的公司开始雇佣社会科学家来评估并获取最有效的员工表现。后来，在第二次世界大战期间，强制排名——使用年度评估来对员工进行从最好到最差的评级——被引入，同时360度评审也随之而来。那时，“反馈”一词开始指代行为而不是机器。然而，在20世纪的大部分时间里，这个术语仍然是白领的行话。尽管它的起源如此，但将中世纪工厂工人彼此进行比较的想法却对以团结为基础的组织劳动的世界观构成了冒犯；当工会主导美国制造业时，他们能够将评估排除在车间之外。

照片插图由那些人提供工人们感到愤世嫉俗是有充分理由的。大多数管理专家一致认为，当反馈过程执行不当时，可能比无用更糟糕。斯通和希恩引用的统计数据显示，许多地方的绩效评审文化既无效又令人不快。63%的高管认为，他们最大的挑战在于“他们的经理缺乏勇气和能力进行困难的反馈讨论。”在许多公司，重点不在于帮助员工改进，而在于防范诉讼。

那么，在这种环境中你如何茁壮成长呢？新书建议反馈者尽可能具体地说明触发事件或行为——不是“你很马虎”，而是“我注意到你没有提供我两周前要求的数字，并且你在演示中拼错了几个名字。”而接收者应该要求具体信息，不要因为说话的人（或原因）而低估他们所听到的内容。他们应该对防御心理保持警惕，并记住并非所有建议都是评判。斯通和希恩认为，首要任务不应该是接受或拒绝反馈，而是理解它。

所有这些都是合理的指导。但如果那些让员工接受评估的工作场所也能提供一些建议，而不是让他们自己去寻找自助书籍，那就更好了。根据卡佩利的说法，大多数美国公司已经取消了对这一过程的许多支持。在20世纪中叶，“所有大公司都非常重视这些事情，”他说。“IBM可能是领导者。花旗银行对此非常重视。AT&T也是。他们会有心理学部门，专门负责反馈的相关问题，”帮助收件人理解反馈，并在事后进行跟进。随着美国劳动力变得更加流动——也更加可替代——这种计算发生了变化。如果有人没有充分利用他的反馈，那是他的问题。可能还有其他人更容易学习。

失去所有这些心理医生有一个好处：它为给予和接受建设性批评创造了个人责任感，并有助于将这一过程嵌入日常工作的节奏中。尽管如此，正如哈佛商学院的艾米·埃德蒙森教授所承认的，“如果你问这个问题，‘人们能否接受并从反馈中学习？’大多数情况下，答案是否定的。”关于这个主题的自助手册的泛滥就是一个证明。当涉及到管理这种轰炸时，我们大多数时候都是孤军奋战。