你称之为扩展它真的只是群聚吗？ - 彭博社

照片由保罗·J·理查兹/法新社通过Getty Images提供一些领导者喜欢激动人心的启动活动的华丽和仪式感。但他们缺乏创造持久卓越所需的毅力和对细节的关注。我们为研究采访的一位高管叹息着描述为一位喜欢在公司启动新举措、推出新产品和宣布合并时成为焦点的首席执行官工作：“她喜欢策划和主持派对，但对清理残局几乎没有兴趣。”她的老板喜欢经理们聚在一起讨论大胆的想法和大计划的刺激，但对有效扩展业务所需的日常工作过敏。尽管创造热情和传播新举措的意识是动员组织的重要第一步，但这还不够。人们必须做必要的工作来实施这些举措，否则它们将无法坚持。

培训是我们在 卓越扩展 中强调的许多成功努力的核心。在 惠氏制药，新的制造流程将成本降低了25%，并提高了质量。每个工厂的“迷你转型”团队成员学习了如何与同事进行困难对话、提供指导和反馈、实践精益生产以及进行团队会议等技能。尽管培训帮助为变革奠定了基础，但并未被视为足够。团队在改变制造实践时得到了经理和顾问的指导。然后，他们帮助将所学知识转移到其他惠氏团队。

不幸的是，培训有时只会产生短暂的活动浪潮。就像企业启动会后续行动乏力或根本不存在一样，当没有采取措施帮助人们实施和生活他们所学到的知识时，培训的效果微乎其微。几年前，运输安全管理局开发了一套隐喻，帮助员工理解创造一个冷静和礼貌的安检体验的安全价值，这种体验需要警觉于乘客情绪和行为的工作人员。其中一个隐喻是，在平静的海洋中更容易发现鲨鱼，而不是在波涛汹涌的海洋中。（也就是说，当安检环境放松和安静时，紧张的恐怖分子更容易被注意到，而不是在紧张和嘈杂的情况下。）TSA在为期两天的会议中推出了新的材料，培训了1,100名员工，随后他们又在450多个机场的四小时会议中培训了大约54,000名TSA官员。

作为频繁的飞行者，我们几乎没有看到这一努力对大多数TSA官员在安检时的思维和行为产生多大影响。曾领导这一工作的前TSA高管斯蒂芬妮·罗威承认，教导54,000人新的工作方式仅仅是一个开始。尽管这是一个潜在有价值的第一步，但高级领导层的变化和TSA预算优先事项的调整意味着几乎没有后续努力来支持TSA官员或确保他们的工作行为反映他们所学到的内容。简而言之，这次培训在几个月内引发了热情的活动，但几乎没有持久变化的证据。

如果你的目标是随着组织或项目的扩展传播卓越，首先问自己以下问题：

1. 在初始启动会议、会议或培训的兴奋感消退后，接下来的步骤将投入多少时间和精力？考虑到不可避免的障碍和挫折，您是否拥有资源、时间和意志力来坚持下去？

2. 您对实施变革所需的期望是否现实？我们发现，喜欢群体行动并回避真正扩展工作的领导者和高级团队往往会产生危险的过度自信。他们低估了推出新IT系统、在组织内传播创新实践、在未来一年内将员工人数翻倍或在大型合并后整合两种公司文化的难度。

3. 您是否更好地测试这个概念、您对使其成功的承诺以及您团队对变革的渴望？当您最优秀的员工学会对每个群体行动反应时，尤其要小心，他们会对同事低声说：“这也会过去。”

更好的是，请您生活中最了解您的人——您的伴侣、导师或可信赖的朋友——对您在这些问题上的立场给予真实的评估。

这篇文章改编自罗伯特·萨顿和哈吉·拉奥的新书卓越扩展：在不妥协的情况下获得更多。