你的公司是大众还是法拉利？ - 彭博社

一辆法拉利LaFerrari摄影：法拉利公司通过彭博社在最近的AT&T广告活动中，一位面无表情的采访者向一群孩子提出问题：“更好的是大还是小？”或者“你更愿意在一个大而豪华的体育场打篮球，还是在一个小车道上？”孩子们用他们富有想象力的方式，总是给他想要的答案。

这是一个迷人的活动，对 AT&T 来说效果很好。当谈到手机网络时，规模越大越好。但这并不适用于每家公司。有时，规模带来的问题比解决的问题还要多。

以 大众汽车 为例。多年来，该公司一直在宣扬其到2018年在美国销售一百万辆汽车的雄心目标，早在2000年代初期仅为几十万辆。从2009年开始，大众汽车经历了三年的销售狂潮，单位销量翻了一番多，接近600,000辆，朝着实现其目标迈出了良好的步伐。但这家汽车制造商在 质量排名上落后于 本田、丰田和 现代等竞争对手。美国的销量也出现了下滑，去年勉强超过400,000辆。它的一百万辆目标似乎正在逐渐远离。

毫不奇怪，这一挫折正在造成影响。该公司的首席工会领导人，坐在大众汽车的监事会中，上个月称美国战略为“灾难”，根据 华尔街日报。 官方上，大众汽车表示仍然将一百万辆的目标放在眼前，但由于2013年美国销量下降了7%，这一目标似乎更像是一个梦想，而不是即将实现的现实。

宣布像大众汽车这样的重大、雄心勃勃的增长目标需要远见，公司值得赞扬，因为它将目标设定得如此之高。但是，追求一个过于雄心勃勃的目标往往会导致管理者失去焦点，正如我自己公司的企业增长研究所显示的那样。相反，一家始终保持对核心客户的高度关注的公司可以继续以信心进入市场，产生另一种类型的增长——在客户满意度和消费者偏好方面。这导致了越来越健康的利润率，使公司能够维持甚至提升其产品和服务质量。

法拉利就是一个最近的例子。该公司刚刚发布了连续第二年的销售记录。自从法拉利决定实际 减少生产的车辆数量以来，收入和利润均有所上升。法拉利在2013年售出了不到7000辆汽车，这一举措旨在维持和提升品牌的崇高形象。公司主席卢卡·科尔德罗·迪·蒙特泽莫洛 表示这一决定：“购买法拉利的人购买的是一个梦想，他们必须得到保证，他们的独特梦想将会实现。”

这一战略不仅对法拉利及其少数客户有效，而且对所有渴望加入这个俱乐部的人也有效。法拉利最近被品牌评估公司Brand Finance评为 世界上最强大的品牌。该奖项不仅基于客户忠诚度，还基于一般的吸引力和消费者情感等因素。在这项研究中，法拉利超越了可口可乐、迪士尼、劳力士和谷歌等家喻户晓的名字，因为正如Brand Finance首席执行官大卫·海赫所说，该品牌激发了“一种狂热，甚至是准宗教的奉献。”

每个公司都必须成长，但成长不仅仅是变得更大。如果像大众汽车那样，过快地增加产量，你很容易会遇到产品或服务质量问题以及内部文化冲突。相反，通过专注于培养强烈的客户忠诚度，你不仅可以创造一个良性循环的利润和再投资，还可以创造一种不断增长的自豪感和满足感。正如法拉利的迪·蒙特泽莫洛所说：“销售的质量比数量更重要。”