不要让寻找新首席执行官的过程拖延 - 彭博社

微软的新任首席执行官萨提亚·纳德拉。照片由微软通过美联社提供萨提亚·纳德拉被选为微软首席执行官的过程就像是一场肥皂剧的结局，这场肥皂剧始于近六个月前，当时史蒂夫·巴尔默宣布退休。最终，微软的董事会做出了一个安全的选择，提升了一位内部人士，尽管有一些呼声希望能引入一位能够带来根本性变革的外部人士。难道他们“发现”纳德拉是出于运气或偶然，尽管他一直在那儿？为什么他们花了六个月的时间？

答案是，替换巴尔默的内部人选不应该花费六个月。微软董事会应该了解并对公司的高级领导层感到舒适——这是一池潜在的首席执行官人选。然而，他们的第一反应却是向外部寻找。

微软首席执行官继任的漫长戏剧突显了许多公司及其董事会未能做到的事情：制定一个计划，以确保在关键职位上随时可以从内部找到人才。这就是继任计划的基础。

事实是，太多公司止步于此，满足于拥有一个替代计划。他们真正需要的是一个发展计划，一个识别未来领导者并在10到15年的时间内给予他们必要经验的计划，以确保他们有一天能够胜任高管职位。在微软的案例中，令人惊讶的是，他们竟然没有从众多有才华的高管中找到那一个可以成为下任首席执行官的人选，并且花了六个月的时间才确定这个内部候选人。

遗憾的是，许多董事会对组织内部较低层级的管理者并不熟悉，因此在选择继任者时感到不安。董事会往往依赖首席执行官来负责推动继任计划，通常在首席执行官宣布退休或公司陷入困境时才会深入参与。由于缺乏对公司内部潜在领导力质量的了解，董事会自然会转向外部，寻找那些可能对核心业务一无所知但拥有大胆愿景和新鲜视角的候选人。相反，他们应该了解C级高管以下两到三级的人才，并自行判断最合格的候选人。

董事会在选择新首席执行官时哪里出错了？因为他们对内部候选人了解不够，所以过于重视行业知识和经验，而对管理技能和个人特征重视不够。IBM的 Lou Gerstner和福特汽车的 Alan Mulally常常被提及为那些尽管缺乏行业经验但仍然取得成功的人。除了有良好的业绩记录，这两位男性还为他们的角色带来了战略和运营技能、智力好奇心、多样性、学习敏捷性和进取心——这些正是你希望在领导者身上看到的技能。在这两种情况下，技能和个人特征胜过行业经验。

公平地说，萨提亚·纳德拉拥有深厚的行业经验，但他在微软20年的职业生涯中也有掌握不同且日益复杂工作的记录。首席执行官的职位与其他任何职位都不同，最佳的准备是拥有一系列成就的记录，显示出适应能力、多样性和判断力。这正是微软董事会在选择纳德拉时应该依赖的。

董事会无法真正知道新任首席执行官的表现，但良好的治理要求他们降低失败的风险。如果董事会遵循三个重要准则，他们可以抵消这种风险：准备好从内部培养关键人才的长远观点；在行业经验的渴望与推动成功的个人特征之间取得平衡；并深入了解正在晋升的未来领导者。