飞利浦在中国是如何创新的

孔祥辉

近两年，飞利浦在中国推出了很多好玩又实用的新产品，我每天都用Air Floss(空气牙线)，而且还把这个产品推荐给我的家人和朋友。我觉得直立式的蒸汽挂烫机也很实用，我的家里也安装了飞利浦空气净化器，车里也用上了飞利浦车载空气净化器。

一直以来，创新就是飞利浦的基因，这不仅指技术创新，还包括商业模式、品牌塑造、市场营销、工作流程、思维方式等各方面的创新，我们鼓励“有意义的创新”。

市场设计

经过十年多的转型，飞利浦已经从业务庞杂的电子公司，转型为致力于“健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务集中在医疗保健、照明和优质生活领域。

在这个调整过程中，很多人会问：你们怎么判断，这个战略就是对的呢？这就是一个有关公司“底层设计”的问题，依据的是宏观的社会、经济发展趋势。

中国市场的“底层设计”也是如此。中国的人口老龄化、环境问题、能源问题、可负担的医疗保健需求等，与全球其他地方80%是类似的。但同时，中国又是个具有个性的市场。人口众多、经济高速发展，在城市化、环境、能源等方面正经历着更严峻的考验，环境污染、能源短缺、食品安全、人口老龄化、慢性疾病等成为社会急需应对的挑战，也是中国“十二五”计划关注的重点。

因此，我们在做公司的“底层设计”时，就基于此进行业务取舍，判断哪些业务是要积极参与、重点投入的，哪些是需要收缩或淡出的，同时还会考虑是否具备创新的能力，与现有业务的关联性等。

2009年，我们在飞利浦大中华区的“2015策略”中，将安全健康美食、空气净化等定义为优质生活领域的重点业务发展方向。

作为飞利浦“本土市场”战略实践的第一步，2011年1月，优质生活事业部旗下“家居护理及厨房电器”业务的全球总部移师上海。同年10月，飞利浦收购了奔腾电器，并将其纳入家居护理及厨房电器业务部旗下，丰富了本地化产品线，并加强了本地化创新实力。

例如，已经成为公司业务新增长点的飞利浦空气净化器，就是本土化创新的成果，针对甲醛、PM2.5等中国城市主要空气污染物，给出了高效净化解决方案及智能化控制系统，抢占了市场机遇，并且细分品类不断丰富，也成为该领域的第一品牌。

本地创新

在飞利浦的组织构架中，有两条很重要的线索。纵向的是业务部，负责产品的规划，横向的是市场。以往的做法是业务部自上而下负责开发产品，而各市场负责销售产品。然而，我们越来越意识到创新应源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。飞利浦以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在悄悄发生改变。

为了更好地实现本地创新，实现这一目标，我们在中国加大与创新相关的投资，整合优势资源，使中国成为全球价值创造的核心创新中心和营运中心。飞利浦在中国每年的研发投入超过1.1亿欧元，有9个研发中心，超过2100名研发人员。中国研究院，是飞利浦全球的第二大研究院。

在医疗保健领域，2009年，飞利浦在苏州高新区投资兴建了集研发、制造、组装、培训为一体的飞利浦中国医疗影像基地，开发和生产符合中国市场需要的、为本地医院量身定制的影像系统。

在照明领域，2011年，飞利浦在成都投资兴建专业LED照明基地和全球最大的照明应用中心，2012年，又将LED光源及模组业务的全球总部迁到香港，并在上海设立了全球研发中心。这些都是为了巩固飞利浦照明在业界的领导者地位，更好地为本地客户提供创新的解决方案和服务。

我们发现，在中国的创新无论在产品功能、质量、价格竞争力方面都能很好地满足本土市场的需求，而这也正是全球市场所看中的。因此，我们希望能开发出一个技术平台，使一个新的技术不仅为中国所用，还能应用到全球其它市场，产生更大的效益。

这就是为什么我们基于豆浆机和面条机这样为中国消费者度身定制的技术平台，在应用上稍作调整，就演变为畅销欧洲市场的“制汤机”和“意大利面”机。这是一个非常理想的状态。

除了豆浆机和面条机，在飞利浦，基于本土需求的创新，被推广应用的欧美或全球市场的例子还有很多。比如，飞利浦车载空气净化器，由中国研发团队根据本土市场需求进行研发，继而被国际汽车厂商采纳并嵌入汽车设计中，销往全球市场。还有飞利浦太阳能路灯体系，很好地响应了中国政府节能减排的号召，这套系统也是由中国团队研发，现已应用于全球市场。

“端到端”的创新流程

另一个重要的创新是建立“端到端”的完整生态系统，涵盖市场研究、产品研发、设计、生产到最终推向市场的各个环节，加快本地创新的步伐。

2011年，飞利浦发布了“加速成长”的改革措施，涉及五个方面：以客户为中心、资源制胜、端到端、运营模式和文化改革。

这五个方面对于飞利浦成为一家更灵活、更快速成长的公司至关重要，特别是“端到端”的业务模式。通常，一个产品从形成想法到上市，需要经历研究部门、全球业务部门、产品规划部门、产品设计、工厂、战略部门、财务部门、市场部门、销售团队等。以往我们是一个步骤做完了再做下一个，而现在是成立一个专门的团队，由各个部门的相关人员共同参与，在产品开发的早期就紧密协作，全面考虑市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各个环节，甚至包括在设计上是否符合网上购物渠道的特点。

这样的好处在于，避免产品设计完成后投入生产，却发现生产工艺实现成本太高，或者产能跟不上，或者与现有其他产品相比不具价格优势等，就需要重新返回设计，从而耽误产品周期。换句话来说，就是各个环节并行工作，才能加快创新速度。

我们曾经为了赢得上海的一个保障房项目，在短短一个半月的时间，推出了一款价格极具竞争力的吸顶灯产品，最终拿下了这个项目。去年，飞利浦家居照明业务部在中国市场取得了60%的业务增长，其中LED业务的增长超过了一倍，占到了整体销售的30%。这也同样得益于“端到端”的整合，加快了本地创新步伐。

每个“端到端”的团队，就像是一个个创业型的小公司，整合了各部门的资源。飞利浦的管理层会给予每个团队足够的支持、授权和指导，这是一个非常理想的模式。

我们提醒自己，千万不要被大公司的架构捆住，“端到端”的目的就是要提高发展的速度，更好地整合企业内部资源，由此实现了管理的扁平化，扁平化的管理又带来了成本的节约、加快了决策进程。

*深入基层城市，*用创新改善当地人民生活

飞利浦三大事业部的业务，非常符合目前中国的社会发展趋势，如城市化进程加速、人口老龄化、高效的能源使用、对优质生活的渴望等。近年来，我们充分认识到三四线城市的需求和消费正在慢慢升温，未来必将成为带动新一轮经济增长的重要引擎。

渠道是飞利浦在中国的一个强项，这也是我们区别于其他跨国公司的优势所在。

目前飞利浦各业务部都已经开始深入拓展基层市场。优质生活事业部在全国拥有超过1万个柜台，平均每天在基层城市增设5个柜台。家居照明的销售网点超过3万个，遍布国内1500多个市县，其中包括2500多家店中店和近500家飞利浦照明时尚灯饰馆。因此，可以说，我们在中国市场的渠道建设方面，花了大量的时间和精力，也取得了卓有成效的进展。

在向基层城市拓展的过程中，我们也看到，三四线城市消费者的消费动因、消费意识、对产品的需求、对品牌的诉求等与一二线城市都不同，这就需要我们针对新兴城市消费群体采取不同的营销模式，在产品定位、品牌构建、渠道策略、沟通方式等方面都需要一套不同的规则。因此，深入了解新兴城市消费者内心最真实的需求和想法，才能使我们在新兴市场做出正确的决策，获得成功。飞利浦作为一家本土化的跨国公司，我们非常重视向广大三四线城市渗透和发展，致力于通过有意义的创新，改善当地人民的生活。

例如，飞利浦照明在全国有近500家时尚灯饰馆，大部分设在一二线城市，因为把品牌店开到三四线城市投入会很大。对于三四线城市对时尚灯饰馆的需求，我们就会采取投资成本较低的方式，如开设店中店等，同样可以提供类似的产品及渠道给三四线的城市的消费者。

飞利浦的优质生活事业部在拓展国内三四线城市的过程中，发现当地男士剃须刀市场的需求和一线城市不同，性价比是赢得当地市场的关键。当地市场的消费者青睐可充电的、具有基本功能的男士剃须刀。作为“端到端”的试点项目，通过价值链上各个环节的紧密合作，赶在2012年春节销售旺季来临前向市场推出了200元左右的基本款剃须刀，同比销售额增长超过30%。现在，这一产品已经成为三四线城市男士剃须刀市场上的主流产品。

(本报记者万晓晓采访整理)