林良琦：争取有效授权 向组织惯性宣战
柯达和索尼为什么沦落？是组织惯性和组织惰性像癌症一样发生了病变。企业里的管理系统僵化不变、员工本位主义，这是当今大企业衰败的原因，它们远比市场竞争更容易造成企业灾难。阿克苏诺贝尔(中国)在中国区总裁林良琦的带领下，首先就是向组织问题开刀，换得了开源与节流两项成果。
■ 文 / 沈伟民
无论碧昂斯、蕾哈娜如何卖力，要击败Lady Gaga越来越难了，她们或许未必输在唱功上，但在奇装异服上，要盖过Lady Gaga却望尘莫及。Lady Gaga从头到脚的颜色搭配，总是多达5种以上，这种极具颠覆的颜色混搭，受到了全世界粉丝的疯狂模仿。
Lady Gaga能“妖”起来，要感谢像阿克苏诺贝尔(AkzoNobel)这类化工公司所提供的一系列个人用品解决方案。比如Lady Gaga针织帽里的透明漆、护发素里的酰胺胺、口红里的双二五抗黄变硫化剂等等，这些都是阿克苏诺贝尔的杰作。
阿克苏诺贝尔的中国区总裁林良琦，在谈及Lady Gaga的时候说道：“阿克苏诺贝尔不只是生产多乐士、新劲和国际等涂料，我们的产品更无处不在地应用于人们的生活中。”
不过，无处不在的阿克苏诺贝尔目前正在进入一场全球战略调整—关注最终用户和运营效益及可持续发展。林良琦直言，就是要从做大到做?强。
从最新公布的第二季度业绩看，阿克苏诺贝尔走出了战略调整后的第一步：归属于股东的净收益增长至4.29亿欧元，并预计年底能实现增加5亿欧元的息税折旧摊销前利润(EBITDA)目标。回顾前一段经营期，集团现任CEO唐博纳(Ton B?chner)特别表示：“中国市场为集团做出了积极的贡献。”林良琦透露，他领导的中国市场销售额(2012年)已占到集团在全球总销售额的11%，成为内部增速第一的区域市场，而且还会加大。
满打满算，自2011年9月林良琦掌舵阿克苏诺贝尔中国以来，林良琦在阿克苏诺贝尔也就2年不到，但为什么在他领导之下的阿克苏诺贝尔中国却能快速成长？故事必须从他对公司组织变革开始。
争取有效授权
在进入阿克苏诺贝尔之前，林良琦曾任飞利浦照明事业部大中华区CEO，但是离开工作了17年的飞利浦，进入阿克苏诺贝尔，林良琦一度也很犹豫。
在飞利浦大中华区，林良琦从一名普通财务经理开始做起，后来升任CFO，再后来担任CEO。到2011年，他希望自己接受更大的职业挑战，而正在踌躇满志之际，同样来自荷兰的阿克苏诺贝尔向他伸出了橄榄枝。
根据林良琦自己的描述，他和阿克苏诺贝尔前CEO魏思瀚(Hans Wijers)是在一次全球气候组织的公益活动上结识的，当时他们谈的主要话题不是彼此的公司，而是对中国经济的看法。就此一谈，魏思瀚强烈感觉到，林良琦正是他要找的阿克苏诺贝尔中国区总裁的最佳人选。
林良琦符合阿克苏诺贝尔寻觅中国区总裁用人的三个标准：第一，中国人，能够帮助阿克苏诺贝尔中国更加本地化;第二，有智慧的中国人，一个对商业、对未来有独立分析能力的CEO;第三，有行业经验的中国人，林良琦在飞利浦领导的照明事业，和阿克苏诺贝尔的重要领域—涂料，均属于建材领域。
林良琦告诉《经理人》，选择进入阿克苏诺贝尔，重要的是他可以在这里放手一干，能够有更多的时间去和客户、消费者沟通，了解市场真正的需求，而不像在前雇主那里整天坐在办公室里写工作总结。实际上，林良琦在阿克苏诺贝尔首先担任的职位是，中国及北亚区装饰漆业务部董事总经理，而后再被任命为中国区总裁。魏思瀚将公司最赚钱的业务权力和最高行政权力，全部授权给了林良琦。
击破组织惯性
林良琦在担任阿克苏诺贝尔中国区总裁之前，公司在中国拥有29个生产基地、1个研发中心和1个服务中心。林良琦履任至今，阿克苏诺贝尔在中国发生了2起并购，以及5笔再投资，可见，林良琦是在加快阿克苏诺贝尔在中国的速度。不过，CFO出身的林良琦表示，阿克苏诺贝尔的策略实际是开源与节流并举。问题是，外界只看到阿克苏诺贝尔的开源，对于内控的节流却疏于了解，林良琦又是怎么做？
林良琦到任之后的第一件事，就是走遍阿克苏诺贝尔中国区所有分支机构，最后他在日记中，对公司现状做了一个总结：管理模式相对分散，各自为政、本位主义严重，与公司要从做大到做强的战略极其相悖。林良琦表示：“在阿克苏诺贝尔内部，各部门之间没有沟通，也不协调，面对同一客户的时候，甚至还互相业务重叠，而且各自又有独立的人事和财务，结果形成了两大痼疾—内耗和管理资源重复性浪费。”林良琦以正在建设的上海新地标—上海中心为例，如果阿克苏诺贝尔的多个业务部门先后去谈业务，既有外墙涂料部门，也有防护涂料部门及内墙涂料部门，各部门之间互相既不打招呼也不沟通，结果可能会令客户花费大量时间来分批接待阿克苏诺贝尔的人，另一方面，客户也弄不懂究竟是听谁的，和谁签合同。
作为一家成名已久的老牌跨国企业，在当今经济环境中，改变已经是一种常态，而且改变才是维护百年基业的唯一办法。改变首先要从打破组织惯性开始。在林良琦看来，阿克苏诺贝尔过去以业务板块来划分组织构架的做法，到了今天需要做出变革：由分散式管理向整合型管理转变。
《经理人》翻开阿克苏诺贝尔在华投资的企业名单，大约有40多家生产和销售不同用途的涂料和化工公司。这些公司在早期的分散管理时期，收获了在华大片市场，但在今天，这一模式却需要适时调整，与时俱进。结合集团新总裁唐博纳的话，阿克苏诺贝尔的新使命是“关注最终用户和运营效益及可持续发展”，如果继续沿用以前较为分散的管理模式，可能会减缓阿克苏诺贝尔在华的发展。
林良琦决定，领导阿克苏诺贝尔实施在华以来最大的一次组织变革。按照整个过程来看，实际是做了加减法：
第一步是从减法开始，林良琦告诉《经理人》，首先是加强中国区总部的整合，将6个分散在上海的涂料事业部办公地合并到总部，形成集21个事业部在内的中国区总部，并租下上海南京西路一栋写字楼，实施整体搬迁，结合管理成本、财务成本、人事成本的控制，为公司显性成本就带来每年100万欧元的节流;第二步是做加法，增设集团人事总监、财务总监和战略总监等岗位，将旗下原40多家公司的人事、财务和战略规划权统一到总部，进行合并管理。
“这轮组织变革的最大益处，就是将各业务整合起来，形成整体解决方案，为客户一站式提供从外墙、地下停车库、内墙和建筑防护等整体解决方案。”按照林良琦话说，一方面是团队替代个人的业务谈判模式，为客户解决所有问题的同时，又能节约客户的采购成本;一方面在内部，又能便于人力资源优化，以及财务核算和项目监控。但是这样的组织变革如何做到一夜就破呢？
打碎组织惰性
装饰漆涂料市场的营销模式正在巨变。林良琦注意到传统的门店零售模式已经难以为续，相反，和直接客户一对一的项目模式，正在代替前者。林良琦接下来的任务是，如何说服那些过去一直从事门店零售销售的员工，向以团队协作的项目业务转型。尽管通过组织变革，林良琦已经在公司内部打造出一个整合管理平台，但是人的问题永远是一个复杂的课题。
阿克苏诺贝尔有一批工作多年的经理级员工，他们是早期开拓门店零售市场的功臣，但要让他们从单打独斗的门店零售业务，要转到以团队协作的项目业务，涉及到组织惰性中的人的转型问题。
林良琦表示，他曾经每天工作中重要的一项，就是和这些资深经理沟通，告诉他们，如果不转型，过去的经验就会变成自己的绊脚石，束缚自己在公司的前途，同时也帮助他们分析转型对其未来发展的影响。“因为市场越来越残酷，和直接客户一对一的项目模式，正在颠覆门店零售模式。”
林良琦认为，他的这一决策，不是在内部搞优胜劣汰，而是发挥那些资深经理的经验，给他们提供更大的市场舞台，激发企业内部潜力。
林良琦向《经理人》回忆起昔日在飞利浦做LED照明时的一段经验。当时，飞利浦的LED照明业务刚起步，份额只占公司5%~10%，大部分的业务仍然在传统照明上，很多人不愿做的原因就是，惧怕转到LED照明业务上会失败，从而影响自己在公司的切身利益。“我想了一个办法，就是只让有级别和能力的员工去做LED，看到标杆后，大家就能开始抢着做，最后把LED领域拓展了出来，走上了新的征程。”林良琦表示：“要让大家看到，个人在新业务上的成功机会大于传统业务机会，员工才会有转型的意愿和动力，才会真正打破组织惰性，否则之前的组织变革就会沦为空转。”
在林良琦看来，超规模企业的组织惯性和组织惰性问题，远比面对外部竞争，更具复杂和危险。林良琦认为，组织变革是一个常态，因为每隔一段时期，管理系统的固化和员工本位主义，都会卷土重来，因此有效解决这些问题，才能去掉大企业病，激发出员工潜能。