柳传志的“联想魂”：明知故犯的“错误”

2013-10-10

对于一位65岁的老人而言，他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人，也是外界公认的联想头号人物，面对联想在2008年底出现的巨额亏损，柳传志决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后，联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示，在连续三个季度出现亏损后，联想终于扭亏为盈。

这不禁让人们提出新的疑问：联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗?柳传志一回来联想就复苏的现象，是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系?

柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此，在这样的两难之间，柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”，这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后，联想终于回到了当初所制定的轨迹上，重新找到了一个具有“联想魂”的企业领导人。

“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。

2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。

但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。

有“联想魂”的领导者

在斯蒂芬.沃德担任CEO不到一年的时间里，他对于行业的了解同做事的风格证实了董事会当初的判断。于是，董事会决定重新考虑CEO的人选。为了不造成中国企业收购美国公司就立即换掉美国人的误解，CEO的离任工作由当时参与并购的PE公司高层同斯蒂芬.沃德进行了谈判。由美国人出面，而且完全从业务的角度出发，联想并购后第一任CEO的离职处理得很顺利，从媒体到股市的表现都相当平稳，我一颗悬着的心终于落地了。

随后，我们找来了戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，成为公司第二任CEO。虽然他是电脑行业的专家，不会有人对他的专业能力提出异议，但是时间长了以后，这位洋CEO还是在掌管联想的问题上暴露了让我必须要解决的问题。

其实我觉得这是运营一家国际企业时可能存在的带有普遍性的问题。我一直在思考这个问题。当一家企业，他的创始人从公司领导者的位置上退下来后，公司创始人的第二代、第三代不愿意继承企业经营的现象大有人在。在这种情况下，富二代，富三代把上一辈打拼下来的企业轻而易举地就卖了，把成果转换为现金。那么这家企业变成谁的了呢?就变成全体股民的了。以后谁还会来为这么一家公司呕心沥血地来制定长远规划和愿景呢?除了创始人，我们很难苛求其他人做到同样用心。

当一家企业从创始人掌舵变为职业经理人管理时，高级打工仔是设身处地为企业着想，还是只关注自己在位几年能否交出一份漂亮的财务报表，抱着不同态度来经营企业，表现在结果上可能是悬殊的。2001年上任的通用电气CEO杰夫.伊梅尔特，在接过杰克.韦尔奇的重任之前，已经在这家企业工作了将近20年，所以他对这家企业会充满感情，会从企业的长远利益的角度来思考问题。这样的职业经理人也是联想所需要的。

联想2005年并购了IBM公司的PC业务。从历史上讲，IBM公司PC部门主要针对的核心用户是商业客户。但在那个时候其实电脑这个领域已经有了一个明显的发展趋势，那就是商用电脑的需求增长乏力，而个人消费电脑的增长却后劲十足。联想整个公司从战略上也是要朝着消费电脑的方向前进的。但是在海外这块，让IBM从商业客户提供商向消费类电子产品提供商转变的过程是相当困难的。

做商业客户，你的产品是跟着客户的需求走的。客户订制怎样的产品，我们就生产怎样的产品，这种生产方式是客户拉动产品。而要做消费类产品，就像联想在国内一直走的路线，是你必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。在面对电脑产业大趋势有所改变的情况下，从长远角度考虑，我希望IBM能够上马更适合消费类产品的IT系统。但这个系统的改造要花费高达5亿到7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里面分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响。财报的表现又会牵动资本市场股价的波动，作为公司的高层，CEO的薪酬是由年薪同期权两部分组成，这就涉及到职业经理人对企业经营的眼光放在多大的时间范畴内来考虑。这个IT系统的投资项目在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没有能够执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，公司高层对企业的战略长远着眼点也有所不同。

当然，作为一家公司的CEO，他一定会有自己的顾虑，这是完全可以理解的。但从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想领导者。这是联想海外并购必然要遭受的挫折。不仅是我，所有的中国企业在海外并购时都存在类似的问题。

在联想出现海外同本土战略步伐不一致的情况后，我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难。我曾拜读过施振荣先生的《再造宏基》，宏基当年也为了更加国际化请来了国际人才，结果却出现水土不服的现象，给公司带来了大麻烦。我不是说为公司寻找外援是件不可行的事情，但必须要认同你服务的这家企业的核心价值。如果核心价值不能够得到认可，企业就会出大事。所以我后来就下定决心，一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。

2009年的2月份，正巧赶上阿梅里奥的任职到期。回顾3年多联想在海外的成长之路，我们已经稳定住了公司的团队、原有的客户、品牌的价值以及市场占有率，在企业内部理顺了公司架构、决策、产品研发等流程。这些功劳都要感谢联想的前两任CEO。在接下来的日子里，联想需要的是明确企业愿景，明确战略方向，也需要更强的执行能力。

这个时候，我觉得元庆是最适合联想CEO的人选。他从1989年进入联想工作，到今天已有21年了。他个人的才华和能力在国内已经得到了充分的认可。在联想并购IBM 后的3个月后，为了近距离地积累海外的经验，元庆举家搬往了美国，开始了自己的“洋下乡”生活。几年的时间，元庆从自信心到同西方人沟通的能力都有了突飞猛进的提高。于是我向董事会提出了让元庆重新担任CEO的提议。

这几年，元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好董事长兼CEO的角色。这个也是我在并购时候所想到的5年后的结果。企业由拥有“联想魂”的人掌舵，以前没有推行下去的IT系统改造已经在按部就班地执行了。我们现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月，这是我们大量投入资金在研发上所取得的成绩。

但面对2008年联想的巨亏和对杨元庆团队建设的顾虑，为了给董事会吃一颗定心丸，我决定重新出山，担任董事会主席，为元庆保驾护航一段时间，让董事会对他的团队有更加充分的认识和信赖。但说实话，真正的工作都是元庆在做。从我个人的角度来看，我在不在其实真的没有太大的区别。

联想是起源于中国的公司。即便我们现在成为了跨国企业，将会以开放的心去学习和接受新的理念和做法，但是，所有的行为都必须认同联想自身的文化和核心价值观。我们的根、我们的魂就在中国，这是联想一定要坚持的事情。

回首并购走过的几年，联想从赶鸭子上架水土不服到重新找回自己，这其中承受了必要的妥协和让步，也收获了宝贵的经验。