柯达教训：做品牌别忘品类 二者都会消亡
品牌排行榜上常列居首位的是可口可乐(38.33, -0.20, -0.52%)，2008年它的价值达到了667亿美元。第二位的是IBM(189.47, -0.50, -0.26%)，价值达590亿美元。第三位的是微软(32.51, 0.05, 0.15%)，同样价值590亿美元。
这些数字能吸引管理派的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。
品牌只是冰山一角
品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。
人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”
想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”
品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。
消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。
品类和品牌是联系在一起的，如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。
例如柯达，1999年，英国的国际品牌集团(Interbrand)把柯达列为全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。
之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列第28，价值只有39亿美元(到了2008年，柯达已经榜上无名)。
在此8年中，柯达所在的这个品类冰山已经融化了74%。
柯达是什么
它是最好的摄影胶片品牌。柯达的不幸在于，这个行业已经转向数码摄影了。
几年前，我们与柯达的执行官讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。
“不必了。”执行官答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信任”。
消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。
营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有哪个品牌占据数码摄影这座品类冰山的顶峰。
事实上，所有的数码相机品牌(索尼(21.11, -0.26, -1.22%)、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等)都是其他品类的生产线延伸品牌。
没有人在用品类思考。大家都想着品牌，“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”。
伊士曼 柯达公司已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后7年(1994~2000年)，公司的销售额是1 041亿美元，税后净利润额为73亿美元，也就是说，只有7%的净利润。
在21世纪的头7年，伊士曼 柯达公司的销售额是907亿美元，净利润只有3.8亿美元，也就是0.4%的净利润(股市也对柯达这一品牌失去了信心)。
关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。
主导一个品类
这才是一项营销策划真正的目标。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。
红牛主导了能量饮料的品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌(877.23, -9.61,-1.08%)主导了搜索引擎品类，美体小铺(The Body Shop)主导了自然化妆品品类，全食超市(Whole Foods)主导了有机食品品类，黑莓(BlackBerry)主导了无线电子邮件品类。
感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家创造的，而不是既有的公司始创的。
没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下跌，在1999年时它的价值达到838亿美元，而今天只值667亿美元了。
为什么可口可乐的品牌价值下跌了？
因为可乐这座品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的缩减。
品类会消亡，品牌也会
1993年，国际品牌集团把万宝路(Marlboro)列为全球最具价值品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。
随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值(或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱)。
随着小型计算机品类的消亡，数字设备(Digital Equipment)这个品牌也消亡了。随着文字处理器品类的消亡，王安(Wang)这个品牌也消亡了。随着即时成像品类的消亡，宝丽来(Polaroid)这个品牌也消亡了。
很多左脑思维的执行官都是品牌导向的，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。
于是数字设备公司(DEC)推出了一系列个人电脑并用了数字设备这个名字。王安推出了一系列个人电脑，也沿用了王安这个名字。
宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。
一切都是徒劳的。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列复杂的手续最终在2005年交托给美国派特斯集团(Petters Group)处理。
那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会是怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”
在消费者的心智海洋里，并没有一座叫作“优质高价的炫酷产品”的冰山，可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。
两种冰山
第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。
(就像一艘船，龙骨越深就越稳定。)
窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。
有很多品牌都符合这一特征。
█好乐门(Hellmann抯)蛋黄酱
█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司
█WD-40润滑剂
█邦迪(Band-Aid)创可贴
█Q-tips棉花棒
█高乐氏(Clorox)漂白剂
█宜家(Ikea)未装合家具
当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。
然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。
本文节选自艾 里斯所著《品牌22律》，机械工业出版社出版