鲁宁：宗庆后无大恙，娃哈哈有忧患

笔者惟一一次隔着一张台面不大的长条桌面对面“打量”宗庆后先生是1997年深秋的一个下午，宗庆后被邀参加一场“冯根生该不该持300万元股”的小型研讨会。研讨会的焦点人物当然是正大青春宝董事长冯根生，与会的浙江企业家中有名气的还包括万向的鲁冠球。那个年月包括直到今天，冯根生、宗庆后、鲁冠球都系浙江老一辈企业家当之无愧的“三杰”，他们各自代表着浙江企业家的三大传统流派。

1997年秋，中共十五大报告提出：公有制的实现形式可以而且应当多样化，一切反映社会化生产规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用。报告还提出了新的分配机制，将实行了多年的“按劳分配”原则，修改为“按劳分配和按生产要素分配相结合”的原则。这是一个执政党在建国后第一次以“最高执政宣言书”的形式对所有制国家的实现形式和分配形式作出全新的阐述。这是该小型座谈会得已召开的时代背景。

“挟”中共十五大闭幕的余温犹存，从当年的10月7日起，笔者在钱江晚报头版头条刊发《冯根生该不该持300万元股》等一组三篇文稿，一时间“冯根生难题”引发国内外舆论高度关注，成为深化经济体制之分配体制改革的热门话题。座谈会开了一下午，会后还安排了便餐，**考虑到娃哈哈当时的产权也依然是“模糊”的，笔者很想趁机采访宗庆后，请他就“冯根生难题”谈谈自己的真情实感，但宗庆后仿佛就是来“听会”的，就在是会毕的餐桌上，他也只是笑眯眯的“听”同桌交流而有意回避了产权话题。笔者当时对他的直观判断是，此人非常低调，处事讲究场合与分寸。**转眼十数年，当笔者再次关注宗庆后并撰文娃哈哈的产权难题时，是宗庆后与法国达能的纠纷被国内媒体炒成似是而非之时。

昨日，中秋小长假结束后首个工作日的晚间，笔者读到观察者网的约稿电邮，适才知晓宗庆后9月13日意外受伤的事。赶紧上网搜索，并综合研判各类相关信息后，笔者大体认同杭州警方的说法，认定这是一次意外刑事伤害案件，纯属偶然发生，与香港商报《前首富宗庆后被砍，疑因报复》无干。相反，娃哈哈集团的“保密”工作做得不错，消息披露时已是中秋日，大多数媒体正在休假，否则，这起偶发事件保不定又被国内媒体炒成一则印证国内企业家生存遇境极其恶劣的“影射性新闻事件”。此前，宗庆后女儿宗馥莉的一次“率性谈话”，就被不少国内媒体炒作成中国企业和企业家生存困境的现实佐证。

不过，宗庆后虽无大恙，娃哈哈却有忧患。**娃哈哈的前身是杭州上城区的一家校办企业。**1984年中共中央发布城市经济体制改革决定后，中国迅及步入全民经商时代，校办企业包括校办劳务公司应运而生。从一家在街头巷尾代销棒冰的校企起步，到稳坐中国饮料行业第一把交椅，宗庆后创造了中国混合所有制草根企业艰苦创业的神奇。

从1987年到2012年，“饮料王国”娃哈哈一直处在高速成长阶段。但2010年却又系娃哈哈由盛转“衰”的分水岭。这这一年开始，连续三年，娃哈哈仍在增长，但增幅却一年不如一年。撇开宗庆后事事操心并最终拍板定夺的经营管理模式不言，娃哈哈之“衰”，在于饮料市场份额对于宗庆后已逼近增长之极限。时至今日，娃哈哈真正的赢利产品还是集中在纯净水、奶饮料和八宝粥等“老三件”上。多年前，宗庆后曾力推“非常可乐”PK可口可乐未能成功……

然而，与其它快销类食品大鳄在短短数年间依赖大额贷款迅及吹大“企业气泡”截然不同，宗庆后的经营理念始终遵循量力而行和“现金为王”，因而，娃哈哈注重自身积累坐拥上百亿元现金流着实令人叹为观止。通常情形下，作为当代企业，权威大招风的娃哈哈至少有三种选择：

一是利用上百亿元的现金流组建财务型的投资公司（譬如宝钢财务公司之类）玩转“钱生钱”的游戏，可惜娃哈哈不具备宝钢那样的国际化视野，宗庆后的个人经历则与冯根生颇为相似，二人都系“老派”的大商人，以“不变应万变”的求稳心态深入骨髓，因此不大可能轻易脱离实业尝试“新玩意儿”。顺便举个例子，娃哈哈早年若想上市，浙江省和杭州市肯定一百个优先支持。但宗庆后这类一步一个脚印起步的“老派”大商人，普遍信奉花自个的钱心里踏实。1997年，在冯根生家里，笔者曾当面问过冯“青春宝”为什么不选择上市（那时上市指标还是按省分配的）？冯答“青春宝不缺钱……”，意思是天下不会免费掉馅饼。

二是在与娃哈哈“相近”的市场领域，拿出部分现金流寻求多元经营之产业突围。

三是宗庆后功成名就选择“激流勇退”，至于娃哈哈则遵循“谋事在人、未来靠天”的原则顺其自然发展。这方面，比尔盖茨就是一个现实的典型。可惜中外企业文化和企业家文化则大不同，中国企业家在骨子里依然把做成百年老店作为“精神图腾”。事实是，自从上世纪初企业股份制度开始大规模兴起，全世界哪里还有传统意义上的百年老店可言。如是笃信与现代企业制度大相径庭“家国情怀”，中国的企业家，尤其是冯根生、宗庆后这一代企业家就会活得“特累”，才有普遍存在的所谓企业“接班”纠结。

从现状计，未能“脱俗”的宗庆后被动选择了仓促的“产业突围”之路。而他本人的性格、经历及处事风格，则注定了这一“突围”的不顺。

不算“非常可乐”PK可口可乐的背水一战，娃哈哈经营层尤其是宗庆后本人，主打“产业突围”可从2010年算起。时至今日，爱迪生奶粉（委托荷兰生产）、娃哈哈童装（贴牌生产、加盟店零售）、娃欧商场（欧派国际精品百货全国连锁零售项目，带有较隐蔽的商业地产意味）和节能电机，成为娃哈哈“突围”的四大主攻方向。

爱迪生奶粉和节能电机，就算能做成，市场份额不言也罢。娃哈哈童装尝试数年，尚无公开数据可以支持其已初成规模。最悬的要数娃欧商场项目----眼下，包括宗庆后“意外受伤”之前就已被媒体炒成沸沸扬扬的娃哈哈集团旗下的娃哈哈商业股份公司人事震荡，均因娃欧商场的定位难题及起步不顺而引起。

应该说，宗庆后的精明从娃哈哈商业股份公司的股权结构设计就可见一斑。除了宗庆后本人的股份，娃哈哈集团的股份，还“拉”进入娃哈哈产品浙江、湖南经销商的股份（后者占比30%）。如此股权捆绑，固然可以减少经营失利时的损失，但股权的多元设置却又意味着经营思路协调的困难，为公司的“内部争执”提前预埋下伏笔。

2012年初，刚荣登福布斯富豪榜和胡润百富榜“双料”首富的宗庆后频频对外表示，首期投资17亿元，开掘娃欧精品商场项目。2014年开5-10家商场，未来3-5年内开100家商场。就此定位市场争议不绝，就是尔等外行，亦为宗庆后捏把汗。一来，如果娃欧商场是“外”，商业地产是“里”，在中等以上城市商业地产已全面过剩的当下，宗庆后之举显然有“赶晚集”之嫌，至少不是规模化浸淫市场的最佳时机；二来，电商等商业新形态正风起云涌，虽有大量不确定性与之相随，但大趋势已十分明朗，此时才涉足商业领域实体店，市场看客们的议论还在其次，关键是与娃哈哈长期合作的各类关联企业和关联行业，都难免要为宗庆后之举平添一份缘自利益相关的忧心。不到两年间，实际负责娃欧商场项目的娃哈哈商业股份公司出现人事地震，是否意味着这一忧心的“综合外化”呢？有兴趣的观察者网诸网友，不妨继续静观其变。

宗庆后总有退休的那一天（这是自然规律），从现有信源分析，宗庆后的女儿宗馥莉不足以独立挑起老爸搁下的担子。但无论如何，考虑到娃哈哈令同行羡慕嫉妒的积累，以及饮料类食品属于日常快销品的产品特征，与其仓促“突围”引发几乎是命中注定的“折腾”，不如一方面静心选择“突围方向”，另一方面把现有“三大件”当家产品做精做强，即使平均利润不断被摊薄，娃哈哈的利润抗跌性依然能总体强于同行。

此外，舆论对娃哈哈的“过度关注”，甚至于舆论反复“折腾”宗庆后与娃哈哈，只要宗庆后及整个经营团队不“自乱阵脚”，谁也甭想在短期内（譬如以十年为观察周期）“摇翻娃哈哈”。**至于“接班”问题----直到今天娃哈哈也不是个真正的私人公司，宗庆后大可把它放开了看，顺其自然乃最佳选择。如果认定非“突围”不可，那么宗庆后眼下最该做的是，必须首先容忍一定程度的“指挥权旁落”，分步骤把娃哈哈打造成一家市场化的“公众公司”。**要想多元经营，专业化的经营团队是成功的前提，而专业化团队能否在娃哈哈成长起来，宗庆后的“大度”又系前提之前提……