福特首席执行官主张“一个微软”的理由 - 彭博社
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福特首席执行官艾伦·穆拉利在12月5日纽约新款野马发布会上摄影：斯科特·伊尔斯/彭博社随着 微软 首席执行官接班故事的持续拖延——这让华盛顿州雷德蒙德的人们感到不满，福特首席执行官 艾伦·穆拉利 要么是这个职位的领先竞争者，要么在微软内部人士 萨提亚·纳德拉和托尼·贝茨 的追赶下逐渐失去优势。
如果你想知道穆拉利可能带来什么，和 布莱斯·霍夫曼聊天可能是个不错的选择，他是 美国偶像一书的作者，书中讲述了穆拉利在 福特 的任期。所以我这样做了。霍夫曼自2005年以来一直在 底特律新闻 报道汽车行业，并且——额外加分——在90年代末和2000年代初也在 康特拉科斯塔时报 和其他媒体报道微软。
以下是霍夫曼认为穆拉利可能正是微软所需的原因：
**穆拉利理解“大”并且不畏惧****它：**作为福特的首席执行官和波音商用飞机部门的前首席执行官，穆拉利在这两家巨型制造公司中积累了规模经验。福特过去十二个月的收入约为 $1465亿美元，市值为664亿美元，拥有约 65,000名员工（不包括福特经销商的数十万员工）。
**他推动了重大的文化变革：**在穆拉利之前，福特与自身的竞争几乎与与 通用汽车 或 丰田 的竞争一样激烈，霍夫曼说。微软也有类似的声誉：产品组之间常常存在冲突，因此Windows讨厌Office，Office讨厌Windows，Windows和Office讨厌Azure，等等。这是 “一体化微软”重组 上夏季宣布的主要原因。能够打破这些障碍并让人们共同合作的人将是一个巨大的优势。
福特版本的这种功能失调的一个例子：在某个时刻，亚洲负责人实际上要求正在为该市场开发的一款新型省油汽车以一种方式制造，以至于在没有高昂的改动费用的情况下无法在美国销售。原因是什么？亚洲负责人将北美的同行视为竞争对手：“他不想让北美的人接触到这款热门汽车，”霍夫曼说。部门负责人常常以对竞争部门和福特整体都有害的方式工作。
霍夫曼说，穆拉利能够让这一群“尖锐肘部”的高管们共同合作。
**他以数据为驱动：**穆拉利要求每个人收集并使用相同的信息。在他来之前，高管们建立了适合自己需求的电子表格。但在穆拉利主导的每周四的商业计划审查会议上，没有人会带上自己一套自私的数字。
“所有的业务都被简化为可测量的数据，可以在一系列幻灯片中呈现——只是数字和颜色编码的图表。在此之前，会议就像一幕老西部的场景：每个人都像是准备拔枪，”霍夫曼说。某种关于一组图表的东西从房间中抽走了自我。
**他理解薪酬：**在穆拉利之前，福特的高管根据各自部门的表现获得薪酬，这导致了内部的血腥斗争。“如果那个人赢了，你就输了，”这种思维方式。穆拉利到来后，奖金的计算——至少部分——是基于所有部门的表现，关注公司的整体表现。
**他知道自己并不懂得所有事情：**穆拉利依赖专家。当他加入福特时，有人问他打算解雇谁。答案是：没有人。“他说他不会解雇任何人，因为福特有能力做需要做的事情。他把自己的工作视为发掘那种才能，”霍夫曼解释道。
**他是个技术人员：**好吧，穆拉利不是程序员或软件工程师，但他受过航空工程师的训练，这无疑是一个技术领域。他将工程的关注点带入当前的问题，这一点是微软的人应该欣赏的。
**他认为大型多元化公司可以运作：**在《美国偶像》的一个轶事中，候选人穆拉利告诉当时的首席执行官比尔·福特，他并不想来这里只是为了拆分福特。在得到保证这不是事实后，穆拉利于2006年9月被任命为这家汽车制造商的总裁兼首席执行官。
华尔街上的许多人都希望看到微软 被拆分 “以释放股东价值。” 这不是微软董事长比尔·盖茨和即将离任的首席执行官史蒂夫·巴尔默会支持的计划。穆拉利也不会支持。
总之，最大的事情是文化变革。在微软——就像在福特一样——许多非常聪明的人可以发明“下一个大事”，但下一个大事只会带来短期收益。一个振兴的企业文化，促进创新并奖励为共同目标而合作，可能会在未来几年内取得成功。
如果“一个微软”的理念有任何未来，穆拉利的过去表现表明他将是一个合乎逻辑的首席执行官选择。
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