从破坏的边缘到年度最佳企业复苏 - 彭博社

摄影：Ron Antonelli/Bloomberg在1991年，LL Cool J 在MTV Unplugged上演出，向观众说：“不要称之为复出。”他不想沉溺于过去的失败或给未来带来厄运。

今天，三家公司 – 百思买、达美航空和通用汽车 – 可以说同样的话。仅仅几年前，每家公司都被忽视并被认为已经死去。但每家公司都已经复苏，现在成为2013年的逆转故事。

他们是如何做到的？

在百思买、达美和通用汽车发生的这种规模的逆转并不是简单、快速或容易的事情。但这些复苏有三个共同点，每个要素都是成功所必需的：

接受行业中的颠覆已创造出新的常态。 重新定位核心业务，即使这意味着要缩小规模。 基于消费者洞察投资于新的商业模式。

削减成本只是故事的一部分。是的，通用汽车关闭了工厂，百思买关闭了商店，达美航空取消了航线。但这三家公司也开始了一项战略计划，在重新调整旧业务的同时，基于对客户需求的新洞察发掘新的增长机会。让我们来看看这三个要素：

接受颠覆作为新常态 在2011年，百思买的首席执行官Brian Dunn将公司的乏善可陈的表现归咎于“行业逆风”，这个短语被许多人视为对亚马逊的委婉说法。消费者迅速养成了“展厅购物”的习惯 – 访问百思买商店进行研究和试用产品，然后在线购买。批评者预测这家电子零售商将走上Circuit City的老路。

当胡贝尔·乔利（Hubert Joly）在2012年接任百思买（Best Buy）新任首席执行官时，他立即接受了新的市场现实，誓言要与亚马逊（Amazon）的价格相匹配，从而消除了这一颠覆者最强大的优势。

在2005年，达美航空（Delta）申请破产，理由是燃油价格上涨和竞争加剧。像西南航空（Southwest Airlines）和捷蓝航空（JetBlue）这样的颠覆者通过降低价格和扩展航线来发展业务并赢得消费者的忠诚。

破产后，新任首席执行官理查德·安德森（Richard Anderson）相信高燃油价格和低成本竞争对手并不是暂时的情况。这意味着要精简时间表，以及裁员、重新谈判工会合同、购买二手飞机而不是新飞机，以及收购一家炼油厂。

到2009年通用汽车（GM）申请破产时，它已经经历了几十年来自日本汽车制造商的颠覆，其前景看起来如此黯淡，以至于许多批评者对政府援助是否会被浪费持怀疑态度。时任首席执行官丹·阿基森（Dan Akerson）停止了悍马（Hummer）和土星（Saturn）等品牌，并接受公司在重组后将比之前小三分之一的事实。

重新定位核心 在百思买，乔利首先将公司的最大负担——其实体店的成本结构——转变为优势。通过投资改善店内环境和员工培训，他确保消费者获得他们所期望的良好体验和信息获取机会，并有机会在同一天提取在线购买的商品——这是亚马逊无法匹配的。

达美航空专注于客户最关心的事情——可靠性和服务。它重新引入了红衣服务员，这些高级机场客户服务人员被授权现场解决问题。它还实施了一项“平胎”政策，允许员工在因不可预见的情况而延误时免除更改费用，并将乘客安排在下一班航班上。达美航空比竞争对手更快地为其机队增加了WiFi，并实现了95%的准时表现，没有取消航班。

在通用汽车，新管理团队采取了大胆的行动，不仅仅是削减成本。领导汽车设计方法转型的是玛丽·巴拉，产品开发负责人，她刚刚被任命为新首席执行官。巴拉偏爱更轻、更时尚的汽车，并围绕客户洞察进行工程设计。这在雪佛兰马尔ibu的复兴中得到了最好的体现，该车型现在在美国销量排名前十。

投资新增长项目 百思买开始尝试不同的零售格式和新商业模式，如独立的Geek Squad服务店、百思买移动摊位、自动售货机和Magnolia家庭影院展厅。

在创新方面，达美航空成为第一家允许乘客通过智能手机应用实时追踪自己行李的航空公司。它还推出了 光子淋浴，作为重置生物钟和避免时差反应的一种方式。

通用汽车还开创了新的类别，雪佛兰沃尔特成为全球最畅销的插电式汽车，消费者报告将其评为连续两年驾驶满意度最高的车辆。

这三家公司的业绩都令人印象深刻。百思买最近宣布美国季度收入增长了2.3%。其股票年初至今上涨近250%。在达美航空，航空公司即将录得连续第四个盈利年，其股票今年已翻倍。通用汽车连续四年报告稳健的利润，现在已摆脱任何政府所有权，并从丰田手中夺回了全球最大的汽车制造商的称号。其股票交易价格达到了自2010年首次公开募股以来的新高。

扭转局面并不是简单的1-2-3。这需要数年时间和致力于转型的高管团队，才能实现百思买、达美航空和通用汽车似乎即将做到的目标。但这三家公司可以作为 J.C. Penney、 惠普和 微软等公司的榜样，它们正在努力成为明年的复苏故事。尽管，就像LL Cool J一样，他们可能会告诉你，“别叫它复苏/我已经在这里多年。”