年度绩效评估：毫无价值的企业仪式 - 彭博社

插图：R. Kikuo Johnson当彼得·格罗斯（Peter Gross），一位在弗吉尼亚州金融服务行业的编辑，走进他2008年的年终绩效评估时，他感觉相当不错。“我知道我会在一些模糊的事情上被扣分，比如‘主动性’和‘热情’，”他说。“但在可量化的方面，我超越了所有目标。”所以当他的经理在一到五的评分中给他大多数是二和三时，他感到很震惊。“我记得有一件事我应该在一年中做30次，而我做了49次，但我仍然只得到了‘符合预期’，”他回忆道。在那之后的每一年，格罗斯在年度评审前几周都很担心。“我很糟糕，”他说。“我会熬夜到凌晨2:30吃东西，当然，实际的那一天也很紧张。”

绩效评估可以追溯到1930年代，当时哈佛商学院教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）研究了西方电气公司工人的行为。他发现幸福感和生产力与工作场所的社会结构直接相关。突然之间，单单雇佣某人来做一份工作是不够的；老板们也必须管理和指导员工。他们通常通过正式会议来做到这一点。1950年，美国政府通过了绩效评估法案，规定对联邦员工进行年度评估。后来的法律将奖金和薪水与这些评估挂钩。

毫不奇怪，把人们拉进会议室并在数字评分上对他们进行评估并不是一种受欢迎的做法。1997年，由人力资源管理协会进行的全国调查发现，只有5%的员工对他们公司的评审过程感到满意（42%的人表示不满意）。即使是应该支持这一过程的人——人力资源部门——也几乎无法激发出热情。2010年，Sibson Consulting的一项研究发现，58%的HR经理不喜欢他们自己的评审系统。

“最好的绩效评估就是没有绩效评估，”临床心理学家转型为管理顾问的奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）说，他在1970年代创造了“绩效管理”这个术语。“这是一种施虐的过程，我不知道其目的是什么。”以 微软 的“堆叠排名”方法为例。该系统根据曲线对员工进行评分，这意味着必须有一定数量的人被标记为表现不佳者。堆叠排名造成了一种无助和失败的感觉，并且“鼓励人们背叛同事，”前微软软件工程师大卫·奥尔巴赫（David Auerbach）如是说。

丹尼尔斯说，评估的最大问题在于它们发生得太少。管理者应该在问题出现时立即解决，而不是六个月或八个月后。“想想一支运动队：教练不会等到赛季结束才给球员反馈，”他说。与上级的面对面交流是有益的，但讨论应该是面向未来的，而不是对过去的挑剔评估。“[我老板的]规则是，如果你在年度评审中第一次听到某件事，那他就没有做好他的工作，”田纳西州诺克斯维尔的助理地区检察官艾米莉·费伊·阿博特（Emily Faye Abbott）说。

“主流管理嵌入于一种统治文化中，并依赖于这种文化，”加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡尔伯特（Samuel Culbert）在 摆脱绩效评估！ 中写道，“而绩效评估是管理层拥有的最大工具。”卡尔伯特说，反馈不应该像成绩单。丹尼尔斯敦促他的客户消除这一过程，并表示其中一家客户，阿拉巴马州的蓝十字蓝盾公司，正在考虑这一点。“我已经说服他们不需要这个，但他们还没有完全放弃。对于一家已经执行多年程序的公司来说，放弃它是令人恐惧的。”

绩效评估的真正目标不是帮助员工，而是帮助公司。“很多人不会告诉你这一点，但他们不需要记录你的良好表现，只需要记录你的差劲表现，”丹尼尔斯说。“这样他们就有了书面文件，可以帮助他们在没有报复恐惧的情况下解雇你。”

尽管他的评估平平，格罗斯并没有被解雇。他仍然在同一家公司工作，换了一个他更喜欢的经理。“即使他以同样的方式评价我，这也不会那么重要，因为我知道他不在乎具体的数字，”他说。“现在我对自己是个普通人感到满意。”