亚马逊的职业生涯：为什么攀登杰夫·贝索斯的企业阶梯如此困难 - 彭博社

贝索斯占据11层摄影：大卫·赖德/盖蒂图片社在互联网巨头 亚马逊内部，几乎始终面临着业绩压力。在我为我的书进行的为期两年的几十次采访中，一切商店：杰夫·贝索斯与亚马逊时代，员工们常常兴奋地表示，他们从未对产品和客户施加过如此直接的影响。同样频繁的是，他们听起来沮丧和不堪重负，受到他们所描述的对抗文化和繁重工作节奏的困扰。

亚马逊拒绝对书中的内部运作或出现在 彭博商业周刊中的摘录发表评论。但在我与普通员工的采访中，我听到的一个共同抱怨是，来自上级的积极反馈很少，晋升更是稀少。事实证明，这可能是有意为之。亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯似乎相信，他的管理者必须在每次招聘和晋升中提高绩效标准，只有卓越的人才能在组织内晋升。正如他在许多其他方面所做的那样，贝索斯在公司内部将他的信念以一种名为OLR（组织与领导力评审）的习俗形式进行了规范。

OLR是亚马逊每年举行的两次会议，届时各部门的高级领导聚集在一起，讨论下属的优缺点，批准晋升，并在某些情况下，针对表现最差的员工进行解雇。一个 内部公司演示文稿在网上描述了这一习俗。

“OLR给我们提供了识别未来领导者并为他们准备下一个挑战性角色的机会，”它写道。“我们表现最差的10%的员工将被针对性地采取适当措施，以保持亚马逊的绩效标准。”

大多数亚马逊员工都知道OLR是一个职业和生计可以瞬间得失的会议。假设你在亚马逊辛勤工作了好几年。你向老板提出晋升和加薪的请求，他同意了。好消息，对吧？可别急。老板，或许是一位副总裁，参加了一个OLR，会议开始时和大多数亚马逊会议一样：大家都在阅读一份六页的“叙述”打印稿，详细说明会议的议程。在你老板的同事副总裁们安静地坐着阅读关于你晋升的利弊后，随之而来的是一场辩论，各种高管纷纷分享与您合作的经验。

讨论可能会变得激烈。每年只有有限数量的晋升名额，因此如果你被提升，其他人心仪的下属可能就得停滞不前。房间里的任何人都可以否决一个晋升。幸运的是，你并不在现场目睹这场对决。

这种残酷的晋升方式是贝索斯避免政治或不必要晋升的方式，并在整个组织中均匀地应用公司的企业价值观。然而，在我撰写这本书的过程中，许多员工抱怨OLR产生了正是它们被创建来防止的那种政治。雄心勃勃的员工往往花费数月时间与老板的同事共进午餐和咖啡，以确保在OLR中提出晋升话题时能获得积极的结果。

一些亚马逊的老员工也抱怨，他们的命运取决于老板能否有说服力地陈述他们的案例——而不仅仅是出色地完成工作——而且新经理往往无法在多年内让任何人晋升。他们还表示，关于他们表现的轶事往往主导这些会议，而不是关于他们所取得成就的冷冰冰的硬数据。亚马逊以研究和响应自身数据而闻名；然而在晋升方面，决策往往是主观的，受到人类情感和小政治动态的指导。

除了OLR，另一个在亚马逊晋升困难的原因是公司结构非常扁平。只有10个“级别”，这些是分配给各种职位描述的分类。以下是它们，供后人参考：

•级别2和3属于在亚马逊履行中心工作的体力劳动者，领取小时工资。就我所知，没有级别1。

•级别4通常描述的是新员工，也许是拥有文学学士学位的应届毕业生。

•项目经理或产品经理是级别5。高级产品经理是级别6，负责管理某一特定产品或功能。

•级别7的员工可能拥有研究生学位，是高级经理，负责监督多个L5和L6的员工。从这个级别开始，员工通常需要每隔几年在客户服务呼叫中心或履行中心花几周时间，以接受低级员工的具体任务培训。

•董事是级别8。副总裁是级别10，而高级副总裁是级别11，可能是亚马逊某个领导团队的成员，如S团队或新成立的“D团队”，该团队负责监督亚马逊的各种数字化努力。

•第12级是专门为杰夫·贝索斯本人保留的。

显然缺失的是第9级。我与之交谈的没有人确切知道原因。一些员工猜测这只是公司历史的一个怪癖——在公司规划其顶层和底层并从中填充时产生的异常。其他人推测第9级的缺失是象征性的——贝索斯和他的早期高管们避开了严格的公司等级制度，反对增加高级董事和另一层官僚机构的概念。

我喜欢认为这是故意的。如果你想让员工更难攀登企业阶梯，去掉一个梯级可能是有道理的。