中国的杰克·韦尔奇重新思考管理策略 - 彭博社

2013年国际消费电子展上海尔展位展示的电视机，时间为1月10日在拉斯维加斯会议中心照片由Joe Klamar/法新社通过Getty Images提供有时，创新会在意想不到的地方出现。如果你在寻找前沿的想法，最后一个你可能想到的地方就是一家已有30年历史的中国公司，专门制造冰箱和洗衣机。值得国际关注的并不是海尔的产品创新，而是其管理创新，这是作者比尔·费舍尔在他最近的书中提出的观点，重塑巨头：如何让中国全球竞争者海尔改变大型公司的转型方式。费舍尔是瑞士洛桑国际管理发展学院的创新管理教授，曾任上海中欧国际工商学院的执行院长。

如今，海尔是全球领先的家电品牌，年收入超过270亿美元。早在1984年，它还是一家亏损的青岛冰箱厂，当地政府任命张瑞敏负责其转型。海尔传奇的首席执行官，如今64岁，曾著名地告诉生产线工人用大锤砸毁76台有缺陷的冰箱，强调劣质产品已不再被接受。他创建了现代化的生产线，并简化了海尔的大规模生产。但没有竞争优势是永恒的，随着中国消费者的期望在1980年代、1990年代和2000年代的急剧演变，海尔不得不定期重塑其商业模式以保持市场地位。

费舍尔在北京对记者表示，他起初对为一家大型中国家电公司担任顾问工作感到犹豫。从远处看，他认为这似乎不是一个内部创业文化能够蓬勃发展的地方。但张先生的结合了强烈愿景和愿意接受来自基层的想法的能力，已在哈佛商业评论、财富、亚洲周刊、金融时报和央视中屡次受到赞扬，显然打破了对专制中国老板的刻板印象。

海尔正在进行的实验在管理顾问中引起了轰动，这是一种被称为“平台公司”模式的去中心化结构。别管那些行话——这个概念很简单。公司——拥有80,000名员工——不是遵循自上而下的组织流程图，而是被细分为自我组织的内部单位。每个单位都有权投票罢免无效的领导者。新项目通过内部人才库进行人员配置，员工根据他们的兴趣、资历和过去的成就进行评估。

“一切都可以竞标和竞争，”费舍尔说。员工根据他们的能力和愿意承担新责任的意愿，从一个任务推进到另一个任务。他举了一个成功的内部竞标的例子，推出了一款三门冰箱；获胜的竞标是由一位36岁的人提交的，“在正常的中国公司中，他根本没有机会担任领导，因为他资历不够。”此外，薪酬是基于能力，而不是资历——这在中国和其他地方都是常态。“现在他们正在尝试建立一个内部社交媒体平台，以确定谁可以参与新项目以及他们过去的表现如何，”费舍尔说。

海尔的另一个重大管理创新是将客户视为产品开发中的资产，而不仅仅是收入来源。因此，直接与客户接触的海尔员工在决策中扮演着更重要的角色，因为他们被视为传递有价值的商业情报。这颠覆了通常的帮助台模式，在这种模式中，接听电话的员工通常是最低级别的，被 relegated to 重复预先编写的发言要点。

“我们现在把定期的产品革命视为理所当然，但管理革命却不是，”费舍尔说。“我们大多数人仍在遵循已故人士的管理原则。张愿意进行实验。”这是一项持续的实验。正如张本人在 哈佛商业评论中所写：“人们在不同的时期出于不同的原因尊重一个组织的领导。”