一堂关于建立文化和管理人才的棒球课 - 彭博社

响尾蛇队的球员J.J. Putz和Miguel Montero，在他们赢得2011年国家联盟西区冠军后庆祝摄影：Christian Petersen/Getty Images在我们这个“金钱球”、量化运动员和超过1亿美元薪资的时代，一支棒球队如何找到更持久的竞争优势的故事，为小联盟教练、企业首席执行官和所有组织的领导者提供了宝贵的操作手册。

亚利桑那响尾蛇队的总裁兼首席执行官Derrick Hall不仅在为他的球队制定胜利之路；他还在为建立一种成功文化编写新的操作手册。这本操作手册使他在布德·塞利格即将退休之际， 进入了候选名单，成为棒球专员。

作为一名在年收入超过1.65亿美元的组织中雇佣350名全职和2000名兼职员工的首席执行官，Hall通过信任他的球员和员工在没有持续管理监督的情况下做出决策，激励着他们。当Hall在2005年以高级副总裁的身份加入响尾蛇队时，他注意到球队没有使命声明，甚至没有核心价值观。因此，他创建了“成功之圈”来指导员工。

在Hall的领导下，这支新兴球队——它在1998年才获得特许经营权——已成为常年竞争者。它赢得了两次国家联盟西区冠军（2007年、2011年），并在今年的分区中排名第二。在这些场上的成功之后，响尾蛇队的使命声明可能遭遇了许多其他使命声明的命运——在利润（或胜利）上升时被遗忘，框架在公司走廊中积满灰尘。然而，响尾蛇队的成功之圈实际上使球队成为一个有纪律的组织，引导其成为社区的重要组成部分。

由于响尾蛇的薪资无法提供像洋基那样的巨额资金来支付球员薪水，霍尔发展了一种方法，通过这种方法，团队的表现不是通过胡萝卜和大棒的激励来实现的，而是通过内部的灵感来激发。

“在我们的公司，”霍尔说，“客户不是第一位的。员工是第一位的，当我们善待员工时，他们反过来也会善待客户。我们认可我们的员工；我们尊重我们的员工；我们提升我们的员工。”

霍尔保持对员工关注的一种方式是给予季票持有者“惊喜卡”。粉丝们可以将这些卡片颁发给任何让他们的体验变得特别的员工。霍尔没有让团队来监管比赛日的员工，而是创造了一个“良性循环”，让粉丝在认可员工的“惊喜”体验中发挥积极作用。被认可的员工可以获得霍尔的18人总统委员会中的一个轮换席位，与高管们并肩。霍尔的委员会每月召开一次，旨在“产生有关组织文化和人才管理实践的新想法。”通过这种方式，霍尔在整个组织中放大了领导原则，并听取来自公司各地的与文化相关的关注。

这种观点是我们所有人的一课。无论我们是在指导女儿的垒球队，启动一家初创公司，还是管理一家跨国公司，我们都可以从德里克·霍尔的成功循环和对粉丝、球员、员工以及更广泛世界的真实承诺中学习。不要仅仅关注赢得胜利；要专注于你是如何赢的。