黑莓和诺基亚命运的真实教训 - 彭博社

使用过的黑莓智能手机摄影：西蒙·道森/彭博社在最近关于曾经强大的 黑莓的衰落的所有报道中，有些东西是缺失的。媒体和评论员们都正确地指出，原始智能手机领导者因未能及时应对iPhone的冲击而付出了沉重的代价。但前手机之王诺基亚在同一时期也犯下了一系列惊人相似的错误。难道这两家复杂技术公司的管理层真的如此无能？还是说有其他方式来解释这两家全球最有价值商业品牌的持续侵蚀？

这两家公司应该做出的战略选择相当明显：iPhone立即证明消费者不仅想要更好的手机，还想要设计良好的移动互联网设备。那么，更有趣的是，这些公司应该做出的组织设计选择，以最大化在快速变化的行业中发现和执行成功战略的机会。

当行业转型时，缺乏灵丹妙药，但这些公司至少可以做两件事不同：多样化高层领导，包括高级管理层和董事会，并建立以健康的偏执为特征的企业文化。

公平地说，在2007年那个令人兴奋的时期，危险可能很难被察觉。黑莓是第一个有效地将电子邮件放入全球商业人士口袋中的公司。它的优雅系统在任何地方都能工作，并且带宽和数据效率高。与此同时，诺基亚找到了扩大小型手机生产和持久电池的方法。在2007年初，分配给两者的1万美元投资到年底时价值22700美元。两者都出现在众多“最具创新公司”名单上。11月，财富杂志刊登了一篇封面故事，问道：“还有谁能阻止诺基亚？”

答案最终是一个响亮的“是”。诺基亚的市值曾超过1100亿欧元（1494亿美元）。在今年九月，诺基亚 将其手机业务出售给 微软，交易金额约为70亿美元。研究在动公司（Research in Motion）的市场价值曾达到830亿美元。上个月，该公司宣布将通过 出售自己给一个投资集团以私有化，交易金额不到50亿美元。

在iPhone颠覆后的几年内，黑莓和诺基亚的领导者都意识到了对其业务的严重威胁。然而，他们始终未能有效应对，即使 谷歌及其安卓部门展示了这一切是可以做到的。什么样的组织能力可以避免——或至少减轻——这样的企业灾难？

经历了十年以上扩展业务的公司，往往有那些在这种模式中成长起来的领导者。此外，董事会成员也是引导这一旅程的人。一旦他们达到一定规模，就会从其他大公司的董事会中引入成员，以帮助应对运营大型全球企业的挑战。由此产生的缺乏多样性使得维持现状变得过于容易，有时甚至是无意的。

这两家公司在其董事会中都有令人印象深刻的外部成员。诺基亚的董事会中有德国软件巨头 SAP 的首席执行官亨宁·卡格曼和当时出版巨头 培生 的首席执行官马乔里·斯卡丁诺。创新思想领袖罗杰·马丁和加拿大皇家银行的首席运营官也在黑莓的董事会中。面对如此严峻的行业转型，董事会和领导团队应当拥有在以下方面的经验：

• 不同的行业，包括对行业转型驱动因素的第一手经验（在这种情况下，是基于互联网的企业或个人计算机）。 • 需要截然不同的参考框架的非商业角色，以帮助在讨论中带来非线性的洞察。 • 以激进的不确定性为特征的情况，以帮助引导公司穿越 创新的迷雾。 • 之前的市场转型。

考虑 苹果的董事会。谷歌的埃里克·施密特带来了不同且颠覆性的行业视角。前副总统阿尔·戈尔无疑为讨论带来了独特的视角。阿特·莱文森可以根据他在 基因泰克的科学家经历来运用不确定性。比尔·坎贝尔在1990年代在苹果打下了基础，然后在担任 Intuit的首席执行官之前，曾担任一家初创公司的首席执行官。与诺基亚和黑莓的董事会似乎是为了控制、合规和其他规模挑战而设计的不同，史蒂夫·乔布斯建立了一个旨在鼓励熊彼特所称的“创造性破坏”的董事会。

此外，诺基亚和黑莓的执行团队中充满了在公司成长起来的人。正如罗杰·马丁在 2012年一场激烈的采访中指出，引入外部人士远非灵丹妙药。例如，安东尼奥·佩雷斯在柯达无法拯救该公司免于申请破产保护。但领导层的多样性无疑创造了增加管理转型成功几率的条件。

据我所知，诺基亚和黑莓的高管们已经阅读并理解了与管理颠覆性变革相关的文献。事实上，诺基亚的总裁在2003年是 《创新者的解决方案》 的支持者之一，这本书是我在Innosight的同事克莱顿·克里斯滕森所著的颠覆性创新手册。但学术上对一个概念的理解与将其融入企业文化之间存在着重要的区别。 “确认偏误”是可能破坏企业文化的强大力量之一。任何成功的公司都会收到许多成功的信号。再看看诺基亚和黑莓的股价是如何飙升的，即使在苹果和谷歌进入手机市场的时候。转型的基本挑战之一是，当数据令人信服时，实际上已经太晚了，无法真正采取行动。

一个健康的偏执公司不信任数据，并在寻找创造明天的商业模式时感到不安。公司总是在探索新的市场空间；看看诺基亚和地图，以及黑莓和平板电脑。但如果你阅读诺基亚或黑莓这些努力的报告，你会看到丰盈的诅咒的明显迹象：这两家公司都在辩论、思考和妥协。相比之下，偏执的组织以一种激烈的程度进行创新，使其能够跟上市场的激烈变化。

英特尔的 安迪·格罗夫多年前在一本书中警告过 《只有偏执狂才能生存》。这种偏执可以通过（或源于）一致且定期的机制来获取行业边缘的信息——新趋势和技术出现的地方。

毕竟，市场转型从来不是凭空而来的。高管们需要通过在创新热点（例如，以色列、硅谷，以及日益增长的上海和新加坡）建立前哨，定期访问这些市场，并与所谓的“数字原住民”等前沿消费者花费大量时间，来生活在这种边缘状态中，这些消费者的新习惯将成为明天的主流。这些活动帮助领导者足够早地感知变化，以便有时间做出反应。

生活没有保证，因此诺基亚和黑莓可能已经做了这里详细描述的所有事情，但仍然未能成功管理非常困难的转型。当然，他们成功的几率会有所提高。人们希望今天的市场领导者能够认识到自己位置的脆弱性，并从这些非常近期的历史中吸取教训，以确保他们不会遭受类似的命运。