忘掉员工参与度；美国公司需要充满激情的员工 - 彭博社

摄影：Nick M. Do/Getty Images如果你查看旨在衡量美国工人幸福感的调查（人力资源的委婉说法是“员工参与度”），结果令人沮丧。一个 最近的盖洛普调查显示，只有30%的美国劳动力对他们的工作感到“受到启发”。

约翰·哈戈尔认为，员工参与度作为劳动力指标是短视的，是20世纪管理思维的残余，根植于过时的可扩展性和效率观念。他表示，今天日益加剧的竞争压力和快速变化的全球市场要求21世纪的组织需要员工不仅仅是参与，而是对他们的工作充满热情。

不幸的是，德勤咨询公司的边缘中心进行的新研究表明，真正对工作充满热情的美国员工甚至更少——仅占劳动力的11%。他说：“我们面临着越来越多的挑战，而我们的劳动力并没有为此做好准备。”

热情和参与之间有什么区别？员工参与度通常被组织用来判断工人是否认同公司的目标，他们是否喜欢为他们的经理工作，他们是否认为公司对工作/生活平衡问题敏感等等。当公司希望扩展并让员工“参与”必要的任务以扩展其特定的企业领域时，这对公司是有利的。

充满激情的员工——德勤所使用的比喻是“探索者的激情”——是那些将新挑战视为学习额外技能机会的人。该咨询公司认为，这种态度变得至关重要，因为典型的工作技能将在五年内过时。“这些人被驱动着以越来越快的速度发展新技能，并对此感到兴奋，”哈格尔说。“充满激情的人是最灵活的。”

当然，人们并不能仅仅出去雇用一群充满激情的员工，尽管报告确实建议公司将招聘重点从特定技能转向招募对工作表现出热情的人。真正的提升将来自于创造一个通过物理设计、新技术和管理政策来鼓励员工激情的工作场所。很少有公司认识到这一需求，更少有公司朝这个方向发展——尤其是拥有1000名员工或更多的组织，根据研究。

哈格尔承认，这对管理者来说是一个巨大的挑战——尤其是在处理那些往往对工作最不投入或最不热情的前线员工时。他提到 丰田，该公司让工厂工人负责改善制造过程。这家汽车制造商安装了一个“安灯绳”，这是生产线上的一根绳子，连接着一系列灯。当拉动绳子时，工作停止，灯闪烁，周围的所有工人聚集在一起解决问题。工人们庆祝他们改善了表现，实际上，丰田的生产整体上也得到了改善。

毫不奇怪，研究发现，最缺乏激情的员工主要集中在客户服务（5%）、会计/金融（7%）、人力资源（7%）或制造业（7%）。而最有激情的员工则可能在管理和市场营销职能中（分别为17%和16%）。按薪酬划分数据也没有惊喜：收入超过150,000美元的人中，有44%是充满激情的，而在较低收入阶层中，这一比例仅为15%或更少。