外国零售商在中国为何失利 - 彭博社

上海的特易购超市摄影：Imaginechina/AP Images特易购最近决定将其在中国的零售业务转让给由中国资源控股的合资企业，这只是一个在中国跌倒的知名西方零售商的最新例子。特易购于2005年进入中国。然而，在中国的超市零售领域，它仅以131家门店排名第八，占市场份额仅为2%。让中国资源接管这些业务似乎是特易购股东的正确选择。

其他在中国零售行业中西方公司高调失败的例子包括 家得宝 和 百思买。家得宝于2006年进入中国。2012年，它决定关闭所有七家门店并退出。百思买也于2006年进入中国，但其在中国消费电子零售市场的份额一直在缩小，2012年估计不到2%。如果百思买也决定退出中国，这并不令人惊讶。甚至法国零售商 家乐福 也传闻正在探索出售其中国业务。

当然，一些大型外国零售商——如 沃尔玛、Metro 和宜家——在中国可能会成功。即便如此，显然，相对于几乎所有其他行业，零售行业仍然是一个明显的例外，因为外国进入者面临极高的失败率。

虽然独特的公司特定因素总是占据个别成功或失败案例的一部分原因，但所有失败的根本原因是对零售全球经济的盲目。

零售业——一个多国行业 行业经济很重要，因为行业在全球规模的相关性、跨长距离运输商品和服务的成本相对于生产成本的高低，以及产品或服务是否需要本地适应的程度上存在差异。在半导体行业的情况下，研发和制造的全球规模对竞争优势至关重要，跨境运输芯片的成本与研发和生产的成本相比微不足道，并且几乎没有本地适应的要求。在这样的全球一体化行业中，你要么在全球获胜，要么在全球失败。

零售行业的许多细分市场（例如超市）代表了另一种极端。虽然一些商品，如平板电视，必须全球采购，但大多数商品（牛奶、肉类、西瓜、保湿霜等）必须本地采购，即使供应商是可口可乐或宝洁的本地子公司。所有其他成本，如店铺运营、劳动力成本和物流，几乎都是100%本地化的。因此，在任何特定国家，例如中国，重要的是本地——而不是全球——规模。此外，作为一种面向消费者的业务，零售需要对消费者需求和法规有深入的本地知识。在这样的多国行业中，你要么在本地获胜，要么在本地失败。这正是为什么即使是强大的沃尔玛在韩国也会败给那些在本地强大但在全球微不足道的竞争对手。

显然，零售行业中有一些例外。宜家就是一个很好的例子。考虑到宜家产品的性质，全球研发在产品设计和材料技术等领域非常重要。全球采购和全球生产也是如此。即使是宜家在中国采购的商品，其采购规模也是全球性的，而不是地方性的。虽然确实需要一些地方适应——例如，床和床单的尺寸——但这种需求是有限的。这就是为什么包括在中国的地方竞争对手在与宜家竞争时面临困难的原因。

成功的指导方针 在大多数零售细分市场（有一些例外，如宜家）中，成功的公式直接源于利用行业的多国特性。我们提出四个战略指导方针。

首先，请记住，在全球零售中，深度胜于广度。优先考虑在少数市场中获得较大市场份额，而不是在许多市场中获得较小市场份额。特易购在许多市场上过于分散资源。这种做法减缓了它在中国建立地方市场份额和规模的速度。

其次，如果地方合资企业有助于更快地获取地方知识和建立地方规模，请保持开放态度。像 IBM 和 英特尔 这样的公司，在全球一体化行业中，往往对地方合资企业持谨慎态度，因为这些合资企业会妨碍地方运营的紧密全球整合。然而，在像零售这样的多国行业中，这并不是一个问题，因为它在边缘上并不需要太多的全球整合。此外，考虑到零售行业的多国特性，地方合作伙伴学习你的知识并成为全球竞争对手的风险非常小。

第三，重视本地适应，包括在商店规模和格式、产品组合甚至商店品牌等关键领域。典型的中国城市人口密度远高于典型的美国或欧洲城市。此外，典型的顾客住在较小的公寓里，冰箱也较小，并且不太可能拥有汽车。因此，试图复制公司在美国或欧洲商店的规模和风格是多余的负担，并且在中国几乎没有建立竞争优势的作用。家得宝在中国犯了这个错误。家得宝在美国和加拿大成功的一个关键因素是围绕“自己动手”概念设计商店。它将这一概念带到了中国。然而，考虑到中国非常低的劳动力成本，家得宝需要考虑“为我做”而不是“自己动手”。

最后但同样重要的是，倾向于依赖本地经理领导大多数活动，包括采购、商店运营和市场营销。在选择性基础上，您仍然需要值得信赖的外籍人士担任高级职位，以确保战略和财务控制、道德合规以及最佳实践的共享。然而，顶级团队中本地经理与外籍经理的比例应更接近90-10，而不是60-40。