顶级运动员使用教练为什么首席执行官不这样做？ - 彭博社

摄影：大卫·麦迪逊顶级运动员通常依赖教练来帮助他们在已经做得很好的事情上变得更好。而首席执行官，作为其领域的顶尖表现者，则并非如此。

根据斯坦福大学商学院领导力发展与研究中心、斯坦福大学罗克公司治理中心和迈尔斯集团的最新 研究，近三分之二的首席执行官并未从外部顾问那里获得教练或领导力建议。

大多数首席执行官表示，他们欢迎外部视角来促进个人发展。近43%的受访首席执行官认为冲突管理技能是最令人担忧的领域。紧随其后的是共享领导（36%）、倾听和沟通技能（均为32%）以及规划技能（25%）。

首席执行官们并不认为在软技能方面有很大的需求。个人发展清单中较低的项目包括：同情心（18%）、人际交往和说服技能（均为14%）以及动机（11%）。

“令人担忧的是，他们中有这么多人选择‘独自前行’，”迈尔斯集团首席执行官斯蒂芬·迈尔斯说。在一次电子邮件交流中，迈尔斯解释了为什么如此少的首席执行官拥有领导教练，以及“硬技能”和“软技能”的最佳组合：

近三分之二的受访首席执行官没有获得外部领导咨询，但几乎所有人都表示他们想要建议。是什么阻止了他们？

关于教练仍然存在一些残余的污名，认为它在某种程度上是“补救性的”，而不是提升高绩效的东西，类似于精英运动员如何使用教练。但实际上，没有一位顶级运动员是没有教练的，值得注意的是，世界上大多数伟大的教练并不是最优秀的球员；想想“教练K” [男子篮球教练迈克·克希舍夫斯基] 在杜克大学。首席执行官不应该对这个问题感到不安，而应该将教练视为提高已经高绩效的工具。

为什么首席执行官最感兴趣于发展冲突管理和委派技能？

首席执行官分享领导和委派的能力实际上是关于开发一种组织设计，以优化整个团队。通过创建一个有效的互补领导结构——将顶级团队的成员纳入其中——首席执行官可以最大化整体并获得更多提升。那些与正确的人在一起做到这一点的首席执行官可以取得巨大的成功。

“软”技能在个人提升清单上排名较低。这应该让董事会担忧吗？这些技能在首席执行官的工具箱中有位置吗？

建立这种互补领导结构与教练和发展人员密切相关——一些人认为这是“软”技能。但虽然许多最成功的领导者并不自然地是最好的教练，学习一些简单的工具和框架来提高他们作为教练的有效性，对于加强和发展团队大有裨益——并对留任产生强烈的积极影响。

首席执行官面临的挑战是，辅导需要很多细微之处：目标是让某人不感到自卑，而是让这个人第二天早上能够兴奋地尝试新事物或以不同的方式做事。

首席执行官应该追求软技能和硬技能之间的平衡吗？

冲突管理实际上是硬技能和软技能的结合，在首席执行官的角色中至关重要。几乎任何送到首席执行官桌子上的事情都有取悦某人和让另一个人不高兴的元素。当首席执行官避免冲突时，整个组织可能会停滞不前：决策无法做出，问题积压，导致下级的无效行为产生多米诺效应。但冲突不应该被避免。能够以建设性的方式管理和引导冲突的首席执行官可以找到问题的根源，对团队的思维进行严格把控，并最终推动最佳结果。因此，培养这一技能可以成为帮助整个组织的强大工具。