在Sears，Eddie Lampert的分部竞争模式加剧了困境 - 彭博社

彭博商业周刊Justin Metz绘制的照片插图；路透社Peter Morgan拍摄的照片每年，西尔斯控股旗下众多业务部门的总裁们都会跋涉穿过公司位于伊利诺伊州霍夫曼庄园的庞大总部，来到B栋的会议室，向埃迪·兰伯特申请资金。自2008年起，这些高管们就开始独自进行这样的跋涉，当时，隐居的对冲基金亿万富翁兰伯特将公司拆分成了30多个部门。据六位曾参与过这些会议的前员工透露，每次会议开始时都很安静：当高管到达时，兰伯特的高级顾问们已经在那里，围坐在一张U形桌旁等待。一位助理走进来，打开对面墙上的屏幕，兰伯特的影像随即闪烁出现。

据与会者称，这位西尔斯董事长住在南佛罗里达州一栋价值3800万美元的豪宅里，每年到公司总部不超过两次（他讨厌飞行），当画面接通时，他通常正盯着电脑。

坐在“热座”上的高管会开始点击播放一份旨在给人留下深刻印象的PowerPoint演示文稿。他经常会夸下一个过于雄心勃勃的目标——“我们今年肯定能增长20%！”——而50岁的兰伯特甚至不会瞥一眼，他更喜欢在会议期间敲打电子邮件或浏览电子表格。直到高管犯了一个错误，西尔斯的这位掌门人才会抬起头来，抛出一连串可能持续数小时的问题。

2013年1月，距离兰伯特策划凯马特2005年以120亿美元收购西尔斯已过去八年，董事会任命这位对冲基金经理执掌这家拥有120年历史的零售巨头。合并后的公司已历经四任CEO，但多位前高管表示兰伯特始终是实际掌权者。自收购完成以来，西尔斯控股销售额从491亿美元骤降至399亿美元，股价暴跌64%，现金储备更是跌至十年最低点。尽管在破产危机来临前仍有大量资产可处置，但公司每季度扭亏为盈的可能性都在降低。“现行管理模式根本行不通，“投行Imperial Capital董事总经理玛丽·罗斯·吉尔伯特指出，“情况只会持续恶化。”

在传统零售业普遍面临的困境之外，西尔斯还遭遇着独特难题：兰伯特本人。诸多问题可追溯至五年前这位董事长推行的组织模式——他曾宣称这是拯救公司的良方。兰伯特以对冲基金模式运营西尔斯，旗下数十个自治业务部门为争夺他的关注和资金相互竞争。作为自由市场经济理论的公开拥护者及安·兰德小说拥趸，他期待市场无形之手能提升效益，认为若管理层被鼓励利己行事，各部门将理性运营从而提升整体业绩。

现实却是部门间相互倾轧，西尔斯与凯马特两大核心品牌遭受重创。通过对40余位曾居公司高层的前高管访谈（多数人因担心激怒兰伯特等缘由要求匿名），我们看到的是一家因资源争夺而内耗严重的企业。2012年离职、现就职于体育营销机构Revolution的前高管肖纳克·戴夫称，这种模式催生了"部落战争"文化：“不同业务单元间形同竞争公司，协作精神荡然无存。”

尽管兰伯特以回避媒体著称，他还是同意通过电子邮件回答关于西尔斯组织模式的问题。“分散的系统和结构比集中式更有效，因为它们能随时间推移产生更优质的信息，“兰伯特写道。“缺点在于，在某些人看来，它比集中式系统显得更混乱。“兰伯特补充说，这种结构使他能够评估西尔斯的各个部分，从而收集"显著更好的信息，并在更合适的层面推动决策和问责”。

兰伯特创建这一模型是因为他想要更深入的数据，用以分析公司资产。正因如此，他聘请了保罗·德波德斯塔——这位哈佛培养的统计学家因迈克尔·刘易斯在《点球成金：不公平比赛的艺术》一书中的描写而闻名——加入西尔斯董事会。他希望能像德波德斯塔为奥克兰运动家队所做的那样，运用非传统指标获得优势，并试图在德波德斯塔目前效力的纽约大都会队复制这一成功。只是迄今为止，兰伯特的实验更像另一本书：《饥饿游戏》。

**兰伯特的故事在华尔街堪称传奇。父亲47岁因心脏病去世后，**他十几岁就在仓库工作。他考入耶鲁大学，加入高盛，二十多岁时创立了自己的基金ESL投资。凭借对IBM和全美汽车租赁等公司的先见性投资，他在41岁时就成为亿万富翁。

他的恶名在2000年代初开始增长，当时他发起对破产零售商Kmart的收购。在谈判期间，兰伯特在康涅狄格州格林尼治的一个停车场被绑架，并被关押了两天。绑匪释放他后不久，他又重新投入交易。两年后，他利用这家零售商作为工具收购了当时同样陷入困境的西尔斯。

起初，兰伯特的名声让投资者相信他能扭转这两家公司的局面。“他行动非常迅速，”曾在ESL工作并在西尔斯任职的前分析师丹·莱文说。“他极其聪明，非常直接。”

许多为兰伯特工作的人形容他非常出色。但他们也补充说，他有时会高估自己的能力。尽管这位对冲基金经理缺乏零售经验，但他经常向行业老手讲授零售业的细微差别。三位前员工表示，兰伯特将自己比作备受赞誉的UCLA篮球教练约翰·伍登，引用伍登的话说，他必须先教球员如何穿鞋，然后才能教他们打篮球。

兰伯特讨厌焦点小组，某些术语，如“供应商”，会让他抓狂。在西尔斯内部流传的一个著名例子是，前品牌主管冈瑟·特里布在做演示时使用了“消费者”一词。兰伯特打断了他，并长篇大论地解释为什么应该用“顾客”这个词。

尽管他经常与零售业老手发生冲突，但兰伯特与金融和科技行业的商人相处得更好。“[兰伯特]重视外部观点，”前副总裁比尔·肯尼说，他现在经营自己的咨询公司。“他倾向于引进没有太多零售经验的人。”除了《点球》中的德波德斯塔，兰伯特还聘请了《魔鬼经济学》的合著者、芝加哥研究公司Greatest Good的联合创始人史蒂文·莱维特作为顾问。

国会图书馆；保罗·阿尔马西/科比斯；赫德里克-布莱辛收藏/芝加哥历史博物馆/盖蒂图片社；纳吉拉·芬尼-希克斯/萨巴/科比斯

新合并的西尔斯控股公司最初因激进的成本削减而蓬勃发展。然而到2007年，利润已下降45%。兰伯特开始着手一项雄心勃勃的重组计划，并得到了富有魅力的前IBM高管德夫·慕克吉的帮助。当时，西尔斯的组织架构仍沿袭传统零售模式——各部门负责人分管各自产品线，但统一向商品营销领导层汇报，并服务于相同的财务目标。金字塔顶端的兰伯特通过远程会议管理公司，其常驻地点包括格林尼治、科罗拉多州阿斯彭以及近期迁居的佛罗里达州。多位前西尔斯高管戏称他为"绿野仙踪”。

为强化"透明度和问责制”，兰伯特在致投资者信中宣布将公司拆分为30多个业务单元：包括按产品划分的部门（服装、工具、家电）、支持职能部门（人力资源、IT）、品牌事业部（肯莫尔家电、工匠工具、顽强电池），以及专注电商和房地产的独立单元。新架构下，每个业务单元均设有总裁、首席营销官、董事会，最重要的是——独立核算盈亏。

通用电气等大型科技企业和工业集团也采用分权管理模式。但零售业通常青睐整合架构，这样才能协调不同部门通过商品折扣等牺牲来吸引客流。去年转投购物网站的前西尔斯副总裁加里·谢蒂诺指出：“这种管理模式在零售业极为罕见，最高层存在根本性缺陷——因为掌舵者并非零售专家。”

接近兰珀特的高管们对新模式可能催生对立派系表示担忧。这位董事长以康涅狄格州住所附近的高档购物区格林尼治大道作比回应：尽管各家店铺独立运营，但消费者仍将其视为整体高端品牌。他认为同样的逻辑为何不能适用于西尔斯？

当穆克吉在2008年1月公布该计划时，许多西尔斯高管感到困惑。他们被告知，此后各部门将像独立企业般运作。工具或玩具等产品部门若想获得IT或人力资源服务，必须签订正式协议——或寻求外部承包商。每个单元需编制独立财务报表，并向兰珀特及其高管委员会提交战略。现就职于商会的西尔斯老员工弗兰克·德桑蒂斯回忆称，这种似曾相识的感觉令人不安——90年代公司曾尝试类似重组，“结果让顾客困惑，部门各自为政甚至相互倾轧”。

2008年1月22日西尔斯公开宣布改革后，股价暴涨12%。但霍夫曼庄园总部内一片混乱。六天后，曾任职百胜集团的前总裁艾尔文·路易斯宣布辞去CEO职务。兰珀特任命运营主管布鲁斯·约翰逊为临时负责人（现任西尔斯家乡及折扣店CEO）。同时，30多个部门负责人职位引发高管争夺战，人人都想执掌价值数十亿美元的业务单元。营销总监们纷纷向新任总裁们自荐，渴望获得首席营销官要职。“我担心这种架构最终会导致人人只谋私利，“前凯马特首席营销官、现太阳能公司Sunrun营销副总裁比尔·斯图尔特回忆道。这个名为"SOAR”（西尔斯控股组织行动责任体系）的新模式，被员工戏称为"SORE”（意为痛处）。摄影：伊恩·达格纳尔/Alamy；图表制作：彭博商业周刊 数据来源：ISI集团

随着公司推行该计划，西尔斯高管们召开了数十次会议以决定各部门如何协作。根据一份内部文件显示，到2009年公司已分裂成约40个独立单元。兰伯特期望SOAR机制能帮助西尔斯吸引更优质人才。但一位前人力资源副总裁表示，这也导致了头重脚轻的成本结构。由于西尔斯不得不雇佣和提拔数十名首席财务官和首席营销官，人力成本激增。与此同时，许多业务单元负责人通过压低中层管理者薪酬来削减成本。

前员工称，新架构最累赘的环节是兰伯特要求每个单元都设立自己的董事会。由于部门数量庞大，有些总裁需同时参加五六个每月召开一次的董事会。高层管理者终日陷于会议泥潭。

在新模式下，兰伯特采用名为"业务运营利润”（BOP）的指标来评估各部门并计算高管奖金。正如部分员工所担忧的，各业务单元开始只关注自身盈利，不再关心公司整体利益。数位前高管透露，服装部门通过削减劳动力来节省开支，因为他们知道其他部门的现场销售员必然要弥补空缺。关于卖场陈列的领地之争不断爆发。没人愿意通过价格让步来提升客流量。

西尔斯发言人克里斯·布拉思韦特在邮件中写道，高管们会在必要时进行协作。他补充道：“资源争夺是竞争与主张的产物，这些要素在过去严重缺失，在社会主义经济中同样匮乏。”

2010年初，兰伯特聘请了拥有20年沃尔玛经验的资深人士吉姆·霍沃斯担任零售服务总裁，负责运营西尔斯和凯马特门店。这位和蔼可亲、蓄着胡须的中西部人霍沃斯立即发现，凯马特的食品和药品价格高于沃尔玛和塔吉特。因此他与包括首席财务官迈克·柯林斯和运营主管斯科特·弗莱德海姆在内的几位高管会面，研究对牛奶和苏打水等商品进行折扣销售。

据八位前高管透露，那年夏天该团队要求公司内部研究小组对此方案进行论证。研究人员提交的提案建议：在全国数十家凯马特门店降价，使商品价格与沃尔玛的差距控制在5%以内。各业务部门总裁均表示赞同。但当霍沃斯团队试图让他们分摊200万美元项目资金时，却无人愿意牺牲本部门营业利润来提升客流量。

最终团队向首席执行官约翰逊提出该构想并申请贷款支持，但遭到否决。弗莱德海姆、柯林斯和霍沃斯现已离职。

西尔斯前高管们表示，他们最反对兰伯特模式之处在于其阻碍协作。“企业需要整体战略，“西尔斯DieHard部门前负责人、现零售营销机构Fuel Partnerships首席执行官埃里克·罗森斯特劳赫指出。由于各业务单元追逐自身利润，内部竞争不断激化。前高管们透露，他们开始带着贴有防窥膜的笔记本电脑参会，以防同事窥看工作内容。

家电制造商Kenmore是一个广为人知的品牌，独家在Sears销售。在SOAR模式下，家电部门需向Kenmore部门支付费用。由于家电部门销售外部品牌（如LG电子）的产品能获得更高利润，它开始让Kenmore的竞争对手在店内占据更显眼的位置。类似问题也出现在Sears深受喜爱的工具品牌Craftsman身上，当它考虑推出一款使用同属Sears旗下的DieHard电池的工具时，因不愿支付额外专利费，该计划最终被否决。

尽管Sears不否认这些案例，但公司坚称SOAR模式促使各部门开展富有成效的合作。Lampert写道：“他们只参与那些被认为对自身部门有利的活动和关系”，而不是参加低效会议。

最激烈的冲突发生在营销会议上，各部门首席营销官为争夺每周促销册的版面争得面红耳赤。这些会议常常演变成咆哮比赛，营销主管们会争论到精疲力竭。前高管们表示，最终产生的是一份"科学怪人"般的促销册，充斥着不协调的产品组合（比如螺丝刀与内衣相邻展示）。

最终Lampert的顾问委员会建立了竞价系统，强制各部门为促销版面付费。这减少了内部斗争，却带来了新问题：较富裕的部门（如家电部）能购买更多版面。两位前业务部门负责人回忆，在2011年母亲节促销册中，体育用品部门竟在封面购买了版面，推广一款受男孩喜爱的Doodle Bug迷你自行车。

前ESL高管、曾担任西尔斯首席财务官的比尔·克劳利表示，业务部门之间的纠纷应引起兰伯特及其高层管理人员的注意。“该结构的设计初衷是让冲突得以处理、讨论、解决，并在必要时进行裁决，“他说。其他前高管表示，这种情况往往不会发生，主要是因为业务部门负责人对兰伯特心存畏惧。

2011年黑色星期五前的几周，西尔斯发现一些竞争对手计划在感恩节午夜开门营业。据前高管透露，西尔斯高管们知道他们也应该提前营业，但无法让所有业务部门负责人达成一致。（西尔斯发言人表示，该决定"并不取决于业务部门结构”。）最终，门店在次日清晨才提前营业。一位前副总裁当晚驱车前往商场，目睹了顾客涌入竞争对手门店的情景。他说，等到西尔斯开门时，停车场里的车已经开始离开了。

一个月后，西尔斯宣布其假日季业绩不佳，将关闭100多家门店。

随着西尔斯销售额下滑，其业务部门开始为日益缩水的资金争抢不休。去年西尔斯仅有不到1%的收入用于资本支出，远低于大多数零售商；即便是节俭的沃尔玛也投入了2.8%的销售额。兰伯特及其对冲基金持有公司55%的股份。他辩称不投资实体店是正确的，认为西尔斯的资金最好用于其他领域——比如他倾注大量资源的在线业务部门。

许多零售商，如沃尔玛，都设立了独立的线上部门。但在西尔斯，SOAR加剧了这种割裂。“线上业务有两大不同之处，“曾在数字部门担任高级分析师、后离职加入eBay的米卡·卡苏莫夫表示，“一是埃迪（指西尔斯CEO）高度关注，二是拥有充裕的资金支持。”

前高管透露，这位西尔斯掌舵人几乎只进行线上购物。最近几个月，他正全力将公司庞大的会员计划"Shop Your Way"转型为社交网络。兰伯特在邮件中回应：“作为思考者和投资者，我专注于构想未来可能，而非拘泥于现状。”

尽管鲜获认可，西尔斯实则是零售技术先锋。“他们领先于多数同行，“瑞士信贷分析师加里·巴尔特指出，“某种程度上这令人沮丧。“2006年，该公司就试水当日达服务（最初名为K-concierge，后更名MyGofer）。当其在伊利诺伊州乔利埃特推出MyGofer实体仓——顾客可驱车提取线上下单商品时，这一尝试曾广受嘲讽。如今，众多零售商正纷纷效仿这种"线上下单+到店自提"的闪购模式。

然而西尔斯数字部门前员工表示，尽管兰伯特的部分构想颇具前瞻性，但他常向团队提出不切实际的要求。这位CEO不断冒出奇思妙想：黑莓应用、门店上网本、员工大型多人在线游戏。他还要求IT部门开发专属社交平台Pebble，并以"Eli Wexler"的化名匿名参与（Eli指耶鲁校友）。前同事称其初衷可贵：希望了解员工动态，掌握公司真实运营状况。

很快，埃利·韦克斯勒（Eli Wexler）对Pebble的过度投入就显露无遗。据20多名前雇员透露，他会在他人帖子下发表尖锐评论，甚至与门店员工发生争执。韦克斯勒就是兰伯特的消息不胫而走。管理层开始统计员工"Pebbling”（使用Pebble）的频率。一位前业务主管表示，她的小组专门组织关于杂项的Pebble讨论，只为假装活跃用户。另一个小组则举办"Pebblejam"会议，制造使用该社交网络的假象。

线上部门的紧迫期限导致错误频发。几年前，兰伯特希望让销售人员配备iPad，以便为客户查询信息。但当移动团队实地调研时，发现店员认为这会干扰销售流程。

团队本想进行市场测试验证实际效果，却被要求必须在节假日前仓促推出iPad。兰伯特在书面回应中表示公司力求"快速行动并调整”，并指出亚马逊和脸书等企业"先推出尚不完美但可用的产品，再根据反馈改进”。前员工称这次推广堪称灾难——销售人员因担心吓跑顾客而拒绝使用设备。一位前高管透露，最终门店经理只得让员工收起iPad。

5月1日，数百人聚集在西尔斯总部参加年度股东大会。这是兰伯特首次以CEO身份亮相。当魔力红乐队的《Jagger式舞步》响起时，身着深色修身西装的兰伯特大步登台。他吹嘘公司线上销售额实现两位数增长，并介绍移动应用新功能"会员协助”——顾客可通过该功能向店员发送消息。“我们将把多年来构建的线上能力引入实体店，“他宣称。

随后，股东们在麦克风后排起长队提问。一位头戴贝雷帽的得克萨斯州老妇人告诉兰伯特，她"非常高兴"看到他在台上。她说，她对西尔斯仍抱有很高的期望。

“来吧，大家，“她唱道。“坚持这艘船，你们所有人！“她带领人群进行呼唤与回应，当她问股票将走向何方时，敦促他们大喊"更高”。兰伯特笑了。“我非常感谢所有坚持这艘船的人，“他说。

摄影：Cale Merege/Bloomberg

三周后，西尔斯报告第一季度亏损2.79亿美元。股价暴跌。

尽管西尔斯一直在宣传其在线销售，但公司并未披露收入数据。瑞士信贷分析师巴尔特尔估计，电子商务最多占总销售额的3%。他说，兰伯特对西尔斯在线转型的关注令人钦佩——但公司的大部分利润来自其他地方。前凯马特营销主管斯图尔特说：“如果你真的想扭转这些业务，你需要将客流进入商店。归根结底，它仍然是一个实体业务。”

一些零售专家认为，兰伯特对商店的忽视阻碍了数字增长。“最终，你的客户将根据最薄弱的环节对你的品牌做出决定。如果你有一个很棒的网站和一个糟糕的店内体验——或者反之亦然——那将影响你的业务，“前西尔斯副总裁、现经营一家咨询公司的史蒂文·丹尼斯说。“西尔斯一直擅长推出许多相当创新的项目，但……他们仍然没有回答这个问题：‘品牌的整体战略是什么？’“前西尔斯高管表示，事实是没有人知道。

去年兰伯特任命前Brookstone首席执行官罗恩·布瓦雷为新的商品主管时，一些人将此视为SOAR计划逐渐收尾的信号。但近几个月离职的公司高管表示，该模式仍在运行——且布瓦雷已失去兰伯特的青睐。通过西尔斯发言人布拉思韦特，布瓦雷表示他与兰伯特保持着"牢固的商业伙伴关系”。这位去年还在年会上发言的商品主管，今年五月却明显缺席了主席台，而德波德斯塔则坐在了前排。

尽管大多数受访的西尔斯前高管将SOAR描述为失败的实验，但也有几位称赞兰伯特的一个特质：他的胆识。零售业版图上遍布着失败企业的残骸，其中许多由拒绝变革的领导者掌舵。至少兰伯特提出了新思路。但怀揣大胆愿景的零售高管未必都能幸存——看看彭尼百货的罗恩·约翰逊和巴诺书店的威廉·林奇就知道了。

该模式确实有一个显著优势：即便西尔斯倒下，其部分业务可能继续存活。兰伯特在邮件中表示，SOAR使西尔斯能更便捷地剥离如奥特莱斯门店等业务，同时创建像"随心购"这样的新部门。在最新财报电话会上，他宣称该计划会员目前贡献了西尔斯约60%的销售额。虽然计划成效存疑——两位前高管透露"随心购"会员积分兑换购买的比例不足20%，远低于多数忠诚度计划——但兰伯特坚称"随心购"代表着西尔斯的未来。

据前同事透露，他的梦想是将Shop Your Way打造成亚马逊与脸书的结合体。该网站现已为妮琪·米娜、亚当·莱文等名人开设个人主页，而兰伯特则使用他钟爱的化名"埃利·韦克斯勒"活跃其中。

虽然页面设为私密，但会员能看到兰伯特的愿望清单：包括《社交网络》DVD、驱鸟装置和圣汐游艇。他还列有详尽的购书清单，涵盖《魔鬼经济学》《超级数字天才：为什么数据化思考是变聪明的新方法》，当然还有安·兰德的《阿特拉斯耸耸肩》。